Gelagat Organisasi

Konflik dan Organisasi

Definisi:
Perkataan konflik berasal daripada perkataan Latin confligere yang bermaksud to strike together. Dalam hal ini ia lebih melibatkan aspek-aspek fizikal daripada aspek moral. Dalam memperkatakan konflik ia boleh didefinisikan seperti yang berikut:
1. Konflik merupakan satu usaha campur tangan oleh satu entiti ke atas entiti lain dalam aspek pencapaian matlamat, aktiviti, dan tugasan dalam sudut pandangan entiti tersebut ( Klein dan Ritti, 1984 ).
2. Konflik merupakan satu keadaan ketidakseimbangan dalam pergerakan, sentimen, tujuan, kehendak entiti, dan cara-cara proses menyelesaikan masalah dan ketidakseimbangan tersebut ( Wright, 1990 ).
3. Satu usaha yang aktif oleh seseorang untuk mendapatkan sesuatu yang menjadi matlamat dan jika disanggah atau dihalang oleh orang lain ia menyababkan permusuhan ( Owens, 1995 ) .
4. Satu usaha yang memang dilakukan oleh satu pihak untuk menghalang pihak yang lain untuk mencapai kejayaan dan matlamat mereka dengan cara menghalang pihak tersebut daripada mendapatkan kemudahan ( Robbins, 1983 ).
5. Proses pertentangan persetujuan antara dua atau lebih pihak dalam organisasi yang terpaksa berkongsi bahan asas organisasi yang terhad di mana kedudukan mereka tidak sama ( Stoner, 1982 ).
6. Ketidakmampuan dua pihak dalam mencapai kejayaan bersama dan dilakukan dengan cara mengahalang antara satu sama lain ( Steers et.al, 1985 ).
7. Konflik ialah sesuatu yang tidak dijangka akan berlaku dan akan hilang apabila wujudnya keadaan yang menyebelahi sesetengah pihak ( Morgan, 1997 )
Dalam aspek ini ia melibatkan keadaan, sikap, tanggapan dan tingkah laku manusia. Aspek situasi menekankan pada perbezaan pencapaian matlamat dan aktiviti yang dijalankan oleh setiap entiti. Selain itu, ia juga melibatkan perebutan sumber yang terhad dalam organisasi bagi menjalankan aktiviti eniiti tersebut. Sikap dan tanggapan pula lebih menjurus perbezaan pandangan dan pendapat setiap entiti dalam menjalankan tugas. Dalam hal ini sikap takut, bimbang, kecewa, dan lain-lain sikap negatif menguasai setiap entiti kerana ini melibatkan pencapaian dan kejayaan matlamat kumpulan. Tingkah laku pula mencerminkan konflik itu sendiri ( Klein dan Ritti, 1984 ). Dalam memperkatakan konflik, kita didedahkan pada keadaan halangan atau usaha untuk menghalang pihak lain dalam melakukan sesuatu tugasan, mendapatkan bahan, mendekati orang yang berpengaruh, dan mencari pengaruh di kalangan rakan sejawat. Hal ini mencerminkan hati dan jiwa serta nilai dan budaya yang menjadi pegangan sesetengah individu. Jika kita berpegang pada unsur yang positif, konflik tidak akan berlaku. Walaupun ia berlaku, ia akan menjuruskan konflik untuk membaiki keadaan organisasi dan bukannya menghancurkan. Perkara yang penting ialah konflik perlu dilihat sebagai sebahagian daripada proses semula jadi perlakuan manusia yang berebu untuk memperoleh kejayaan. Jika ini dijadikan pegangan konflik yang wujud boleh membantu manusia untuk berubah.

Sebab-Sebab Wujudnya Konflik
Konflik boleh wujud dalam keadaan berikut:
1. Pemilihan matlamat kejayaan setiap kumpulan yang mempunyai perbezaan pandangan dan tujuan (Owens, 1995; Steers et.al., 1985; Klein dan Ritti, 1984; Stonners, 1982 ).
• Konflik boleh wujud apabila terdapat perbezaan matlamat dan tujuan kumpulan atau entiti dalam organisasi. Perbezaan ini bukan sahaja menjejaskan perhubungan antara kumpulan dan mengganggu organisasi dalam pencapaian matlamat keseluruhan, tetapi ia boleh memberi kesan kerapuhan kesepaduan organisasi. Keadaan ini jelas akan mewujudkan perebutan bahan asas pencapaian matlamat. Bahan asas pencapaian matlamat ini penting dalam kumpulan dan organisasi mencapai kejayaan. Biasanya bahan asas ini amat terhad dan kumpulan yang dapat menguasainya akan berjaya dalam urusan mencapai matlamat yang ditetapkan. Persaingan ini boleh menjadi sihat jika, pengurus organisasi dapat melihat dan membahagikan bahan asas yang terhad ini kepada semua pihak. Keadaan perebutan dan persaingan ini tidak terbatas kepada bahan tersebut, tetapi ia berkemungkinan berlarutan hingga merangkumi aspek sikap dan tanggapan setiap kumpulan. Hal ini akhirnya membawa pada kehilangan kepercayaan dan kerjasama dalam organisasi.
2. Kehilangan kepercayaan dan kerjasama ( Blake dan Mouton, 1984; Owens, 1995 ).
• Kepercayaan sesama ahli dalam organisasi amat penting. Hal ini kerana kepercayaan akan membina kerjasama yang erat. Peningkatan kepercayaan dan eratnya kerjasama akan membentuk satu perkumpulan dalam organisasi yang akan mencapai matlamat bersama. Kelonggaran aspek ini menjadikan setiap kumpulan akan bersaing dalam mendapat sesuatu daripada organisasi. Biasanya perkara yang diidamkan itu amat terhad. Walaupun persaingan dalam organisasi boleh memberikan kesan yang positif, tetapi persaingan yang condong kepada pencapaian matlamat kumpuulan sendiri dan bukannya keseluruhan organisasi akan menjadikan organisasi itu lemah.
3. Perbezaan dari segi nilai dan budaya (Blake dan Mouton, 1984 ; Stonners, 1982 ; Owens, 1995 ).
• Nilai dan budaya setiap individu dan kumpulan berbeza antara satu dengan yang lain. Perbezaan nilai dan budaya wujud disebabkan oleh perbezaan latar belakang, sama ada pendidikan, sejarah pembudayaan, pengalaman, sokongan pihak atasan, pandangan dan idea, peringkat umur. matlamat dan tujuan serta adanya pengikut. Pebezaan-perbezaan ini jika tidak diuruskan dengan sempurna mencetuskan konflik antara kumpulan. Budaya dan nilai yang dipegang adalah relatif. Ia mungkin benar pada satu kumpulan ,tetapi tidak sesuai dengan kumpulan lain. Dalam hal ini penyatuan dan peyesuaian nilai dan budaya seiap kumpulan atau individu penting dalam mengekang organisasi menerima konflik.
4. Kewujudan ketegangan sosial ( Wright, 1990) dan Struktur sosial ( Klein dan Ritti, 1984 ).
• Dalam aspek ini ketegangan sosial bermaksud keadaan yang timbul daripada ketidakseimbangan dalam struktur tindakan masyarakat. Dalam struktur entiti ini ia melibatkan pengekalan dan penerimaan ideologi. Ideologi yang berbeza antara entiti atau kumpulan dalam organisasi boleh mencetuskan ketegangan. Ia boleh dilihat daripada latar belakang ahli-ahli dalam kumpulan, sama ada ia berpendidikan agama atau sekular. Ia juga dapat dikaji daripada tindakan ahli dalam kumpulan dalam menyokong atau menentang pihak atasan. Kewujudan ideologi ini memberi peluang kepada kewujudan ketegangan dalam sistem sosial organisasi. Ketegangan ini jika tidak diurus ia mendatangkan kesan yang lebih buruk lagi. Dalam aspek ketegangan sosial ini kita juga tidak boleh lupa dengan unsur keadilan sosial. Keadilan sosial di sini bermaksud keadilan dalam mendapatkan unsur-unsur kemajuan diri, sama ada dalam bentuk kewangan, penghargaan, sokongan, bahan asas, dan lain-lain keperluan manusia. Ia perlu diberi kepada setiap golongan, kumpulan, ataupun bahagian dalam organisasi. Kecuaian dalam pemberian dan kesaksamaan dalam keadilan sosial ini sering mencetuskan polimik. Keadaan ini jika diabaikan akan mencetuskan konflik.
5. Faktor kumpulan (Klein dan Ritti, 1984 ).
• Ia bergantung pada betapa seseorang atau kumpulan itu mencari dan memperbanyak pengikutnya. Dalam aspek ini kumpulan yang dibentuk atau terbentuk sendiri mempunyai pandangan yang berbeza terhadap isu dan tanggapan. Selalunya isu yang dicetuskan dibicarakan dengan individu yang berada dalam kumpulan tersebut. Pengesahan dan kebolehpercayaannya hanya di sekitar persekitaran yang kecil. Biasanya perkara yang dibincangkan akan diterima oleh ahli-ahli dalam kumpulan. Hal ini seterusnya akan tersebar dan menjadi pegangan oleh kumpulan itu. Pegangan yang berbeza antara kumpulan akan mencetuskan ketidakpuasan hati kumpulan yang lain. Mungkin juga ia menjadi penyebab kepada keegoan kumpulan. Aspek ini jika berterusan memberi kesan kepada hubungan dan seterusnya menganggu keadilan sosial dan mencetuskan ketegangan.
6. Kelemahan koordinasi kerja ( Feldman dan Arnold, 1983; Steers et.al. 1985; Stonners, 1982 ).
• Aspek ini menekankan perkara-perkara berikut:
 Kepergantungan tugas
 Ketidakjelasan tugasan
 Perbezaan dari segi orientasi kerja
• Kepergantungan tugas: Ia melibatkan tugas berasaskan peraturan (sequential) dan pelaksanaan tugas (reciprocal). Dalam tugasan sequential satu pihak menanti pihak yang lain untuk melakukan tugas. Jika pihak tersebut tidak menjalankannya , ia menjejaskan pihak lain dalam meneruskan tugas yang diarahkan. Dalam tugas reciprocal, setiap pihak saling membantu antara satu sama lain. Jika konsep saling membantu ini tidak dipatuhi, ia menjejaskan hubungan antara dua pihak.
• Keadaan konflik boleh wujud apabila pihak-pihak berkenaan mempunyai komitmen dan mutu kerja yang tidak sama. Ia lebih menjejaskan lagi apabila berlaku keadaan berikut:
 Banyaknya aktiviti kerja satu pihak sehingga ia boleh menjejaskan mutu kerja dan tugasan pihak lain.
 Semakin besar ruang aktiviti kerja satu pihak hingga menjejaskan pekerjaan pihak lain.
 Struktur kerja yang tidak jelas dan teratur.
• Ketidakjelasan tugas: Ia berlaku apabila wujud perubahan organisasi yang mendadak dan cepat. Ia juga boleh wujud apabila struktur organisasi yang tidak sempurna, dan kepimpinan yang lemah. Dalam hal ini ia akan menyebabkan berlaku pertindihan tugas dan tanggungjawab. Ia juga melibatkan pemeberian kuasa dan ketidaksempurnaan tugasan dan pegawai yang menjalankan tugas.
• Perbezaan dari segi orientasi kerja
• Perbezaan ini boleh dilihat dari sudut yang berikut:
 Perbezaan pencapaian dan penghasilan dari aspek masa dan fungsi
 Perbezan yang besar dari segi spesifiknya matlamat pencapaian
 Bezaanya orientasi hubungan interpersonal antara bahagian
7. Sistem kawalan organisasi ( Steers et al., 1985; Feldman dan Arnold, 1983 )
• Penekanan dalam aspek boleh dikaji melalui aspek berikut:
• Kepergantungan sumber.
• Sistem persaingan mendapatkan ganjaran.
• Kesan-kesan tidak berfungsinya sistem kawalan.
• Penggunaan sistem persaingan sebagai alat motivasi.
8. Halangan Komunikasi ( Steers et. al. 1985 ).
Keadaan ini boleh wujud apabila kekerapan komunikasi terbatas, jarak atau struktur organisasi yang menjarakkan lagi perhubungan antara pengurus dan orang bawahan, tidak sehaluan dan kegagalan penyampaian maklumat, dan keadaan geografi tugas yang berbeza. Berlakunya keadaan ini menyebabkan wujudnya pandangan dan perbezaan dari segi matlamat, cita-cita, dan cara penyelesaian masalah. Situasi ini mencetuskan permasalahan dalam memperbaiki hubungan manusia dalam organisasi. Kebekuan hubungan ini menyebabkan keterbatasan dan menimbulkan syak . Jika keadaan ini tidak diuruskan ia mencetuskan konflik.
9. Sifat dan kemahiran kaki tangan penting ( Steers et. al. 1985 ).
Aspek ini menjelaskan bahawa sifat kaki tangan atau pengurus yang berorientasikan kuasa dan meneguhkan kuasa sering berhadapan dengan konflik. Hal ini kerana manusia mempunyai pandangan dan tanggapan yang berbeza antara satu sama lain. Ini mencetuskan rasa syak terhadap tindakan dan tekanan yang dikenakan. Keadaan ini mungkin benar dan mungkin juga tidak benar. Perkara terpenting ialah bagaimana manusia berkebolehan dalam kmunikasi dengan manusia lain. Kemahiran ini jika tidak diuruskan dengan baik menyebabkan berlakunya salah faham dan pergeseran antara manusia.

Bibliografi:

Blake R.R dan Mouton J.S., 9( 1984 ) Solving Costly Organizational Conflict, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
Feldman D.C dan Arnold H.J, ( 1983 ), Managing Indiviudals and Group Behavior in Organization, McGraw-Hill Book Company, New York, etc.
Klein S.M dan Ritti. R.R, (1984 ) Understanding Organizational Behavior, Kent Publishing Company, Boston, Massachusetts.
Lamberton L.H dan Minor L., ( 1995 ), Human Relations: Strategies for Succes, Irwin Mirror Press, Chicago, Bogata, dll.
Mitchell T. R, ( 1978 ), People in Organizations: Understanding Their Behavior, McGraw Hill Book Company, New York, dll.
Morgan G, ( 1997 ), Images of Organization, Second Edition, SAGE Publications, Thousand Oak, London, New Delhi.
Owens R.G, ( 1995 ), Organizational Behavior in Education, Fifth Edition, Allyn and Bacon, Boston, dll.
Robbins S.P, ( 1983 ), Essentials of Organizational Behavior, Prentice-Hall. Inc. Eaglewood Cliffs, New Jersey.
Scanlan B dan Keys B, ( 1983 ), Management and Organizational Behavior, John Wileys and Sons, New York, dll.
Sisk, H.L, ( 1977 ), Management and Organization, South-Western Publshing Co., Cincinnati, dll.
Steers R.M, et al., ( 1985 ) Managing Effective Organizations: An Introduction, Kent Publishing Company, Boston, Massachusetts.
Steinmetz L.L, ( 1985 ), Managing the Marginal and Unsatisfactory Performer, 2nd Edition, Addison-Wesley Publication Company, Inc. Reading, Massachusetts, dll.
Stephenson T, ( 1985), Management: A Political Aktivity, Macmillan Press, Houdmills, Basingstoke,etc.
Stoner J.A.F, ( 1982 ), Management, Second Edition, Prentice-Hall, Inc., Eaglewood Cliffs, New Jersey.
Ullrich R. A dan Wieland G.F, ( 1980 ), Organization Theory and Design, Richard D Irvin, Inc, Homewood, Illinois.
Wright. Q, ( 1990 ), The Nature of Conflict, Conflict: Reading in Management and Resolution, Edited: Burton. J and Dukes F, Macmillan, London.