BATU PUTIH : SATU ANALISIS

Sebab Penyerahan

Penyerahan kedaulatan Pulau Batu Putih yang dari sudut sejarahnya adalah milik Kesultanan Johor diputuskan oleh ICJ berdasarkan kepada surat balasan pemangku Setiausaha Kerajaan Negeri Johor pada tahun 1953 yang menyebut Johor tidak menuntut hak milik ke atas Pedra Branca, iaitu nama dalam bahasa Portugis bagi Pulau Batu Putih. Jawapan balas itu adalah berkaitan dengan pulau tersebut secara keseluruhannya dan bukan semata-mata rumah api. Apabila surat itu dibaca dalam konteks permintaan oleh Singapura mengenai maklumat status Pulau Batu Putih, ia  menjadi bukti bahawa surat berkenaan menyentuh isu kedaulatan pulau tersebut. Secara terang dan nyata ia bermaksud Pulau Batu Putih ialah milik Singapura. Oleh itu , mahkamah telah menyimpulkan bahawa surat jawapan itu jelas menunjukkan bahawa mulai tahun 1953, Johor maklum ia tidak lagi mempunyai kedaulatan ke atas Pedra Branca/Pulau Batu Putih. Fakta kes menunjukkan bahawa sebaik sahaja menerima surat balasan dari Johor, Setiausaha Koloni Singapura telah menghantar satu memorandum dalaman kepada Peguam Negara yang menyebut bahawa beliau berpendapat berdasarkan kekuatan surat jawapan itu, Singapura boleh menuntut Pedra Branca. Walaupun ia dibantah oleh Malaysia dengan menyatakan bahawa Pemangku SUKJ tidak mempunyai kuasa terhadap surat tersebut, tetapi mahkamah telah bertindak disebaliknya. Mahkamah menerima hujahan Singapura bahawa berdasarkan isi kandung surat tersebut Johor telah menyerahkan kedaulatan dan pulau itu kepada British yang kemudiannya diwarisi oleh Singapura.

Selain surat dari Johor pada 1953, mahkamah turut berpandukan kepada fakta kes berhubung tindak tanduk United Kingdom dan Singapura di Pulau Batu Putih yang menurut ICJ tidak terbatas kepada penyelenggara rumah api semata-mata. Perkara ini dapat dilihat melalui tindakan �tindakan yang diambil oleh Singapura. Antara tindakan yang telah dilakukan oleh Singapura termasuk menyiasat kemalangan marin di perairan pulau tersebut, kawalan mereka terhadap siri lawatan, pemasangan peralatan komunikasi kapal dan pelan penambakan lautnya jelas menunjukkan wujud a titre de souverain (tindak tanduk yang menunjukkan ia mempunyai kedaulatan) terutama selepas tahun 1953.

Ini jelas memperlihatkan bahawa Malaysia, tidak menunjukkan tindak balas dalam bentuk apa sekali pun terhadap kegiatan-kegiatan Singapura malah pihak berkuasa Johor gagal melakukan sebarang tindakan ke atas Pulau Batu Putih bermula dari Jun 1850. Ia lebih menyerahkan tindakan tersebut kepada British yang kemudiannya diwarisi oleh pemerintahan Singapura hingga kini. Keadaan ini lebih jelas lagi apabila keputusan mahkamah memihak kepada Singapura yang didorong oleh fakta republik itu bertindak mengeluarkan kebenaran kepada pegawai-pegawai dari Malaysia yang datang ke pulau berkenaan pada tahun 1978 bagi menjalankan kajian perairan di sekeliling Pulau Batu Putih. "Tindak tanduk itu dilihat menunjukkan wujudnya kedaulatan dan memberi sokongan yang amat penting kepada tuntutan Singapura terhadap kedaulatan Pedra Branca/Pulau Batu Putih. Inilah yang dinilai oleh ICJ iaitu unsur ketuanan dan kedaulatan yang ditunjukkan oleh Singapura dalam mempertahankan kedaulatan Pulau Batu Putih .

ICJ juga melihat akan kegagalan Malaysia membantah pengibaran panji-panji British dan Singapura di Rumah Api Horsburgh di pulau itu yang turut memberi kesan kepada kes tuntutan bertindih itu. Kita harus memahami bahawa tanda kepada kedaulatan sesebuah negara antaranya ialah lambang kepada negara itu. Ini ditunjukkan dan dibuktikan oleh Singapura dengan pengibaran panji-panji British yang kemudiannya Singapura di pulau tersebut. ICJ membuat keputusan apabila sepanjang tempoh sebelum 1980 Malaysia tidak pernah membuat bantahan terhadap perlakuan British dan kemudiannya Singapura. Keputusan yang diambil oleh ICJ itu didokong oleh tindakan Malaysia sendiri. Ini dapat dijelaskan melalui tindakan Malaysia mencetak enam peta yang dikeluarkan oleh Malaysia antara tahun 1962 dan 1975 yang dipertikaikan oleh Singapura kerana tertera perkataan 'Lighthouse, P. Batu Puteh, (Horsburgh) (SINGAPORE) atau (SINGAPURA)' di Pulau Batu Putih. Hal ini, menjadi rujukan ICJ yang disifatkan oleh barisan hakim sebagai mengesahkan bahawa Malaysia menganggap pulau itu adalah di bawah kedaulatan republik berkenaan. Persoalannya adakah Malaysia cuai atau Malaysia mengakui Pulau Batu Putih memang hak Singapura.

Oeh yang demikian mahkamah membuat kesimpulan berdasarkan titre de souverain oleh Singapura, selain tindak-tanduk Malaysia termasuk kegagalannya untuk bertindak balas terhadap tindakan-tindakan republik itu, bahawa pada 1980 kedaulatan Pedra Branca/Pulau Batu Putih telah diserahkan kepada Singapura. Yang penting Singapura telah berjaya membuktikan bahawa mereka ialah tuan dan bukannya Malaysia, walaupun asalnya Pulau Batu Putih itu milik Malaysia.

Kegagalan Malaysia

Kegagalan Malaysia untuk menunjukkan bahawa ia berkuasa mentadbir dan menjadi tuan di Batu Putih

            Tuan bermaksud orang lain perlu mendapatkan kebenaran setiap kali ia berurusan berkenaan harta dan kepunyaan dan kedaulatannya.Tuan boleh menghalang orang lain membuat sesuka hati tanah milikan tuan.Malaysia gagal sebagai tuan bagi menghalang aktiviti Singapura dalam wilayahnya sehinggakan ia menjadi penyokong kuat kepada surat SUKJ 1953. Malaysia tidak sepatutnya mendapatkan kebenaran Singapura untuk memasuki perairan Batu Putih, tetapi ia berlaku sebaliknya.

Maklumat berkenaan undang-undang tidak memihak Malaysia apabila ICJ menerima alasan Singapura yang Pemangku S/U Kerajaan Johor boleh menjadi wakil Sultan Johor dan menerima surat 1953.

Ikut sejarah banyak kali kedaulatan Sultan tidak dipatuhi seperti Perjanjian Sultan Hussin Shah dan Stamford Raffles. Sultan Hussin bukan Sultan Johor yang berdaulat kerana ia ditabalkan oleh Inggeris dan tidak mengikut adat istiadat pertabalan Melayu. Di Pahang Bendahara Wan Ahmad juga asalnya bukannya sultan tetapi keturunan Bendahara juga telah menandatangani perjanjian dengan Inggeris. Bendahara ialah pembesar empat Kerajaan Johor yang berpusat di Riau.  Perjanjian sementara antara Temenggung Abdul Rahman dengan Stamford Raffles (28 Januari 1819) tetap berkuatkuasa dan dipatuhi. Untuk mengesahkannya maka Sultan Hussin Shah dibawa ke Johor untuk ditabalkan dengan sokongan British. Maka berpecahlah empayar Johor kepada dua kuasa Eropah iaitu , satu dibawah kuasa British dan satu lagi dibawah kuasa Belanda. Sebab itu ICJ tidak memihak hujah Malaysia. Surat SUKJ 1953 ialah surat yang paling terkini dan menyebabkan lain-lain surat dan perjanjian sebelumnya tidak begitu berfungsi dalam kuatkuasa undang-undang. Jika ia berfungsi sudah tentu Singapura gagal menggunakan hujah ini. Persoalan tentang siapa yang berkuasa menanda tangani tidak menjadi persoalan oleh ICJ, tetapi yang menjadi persoalan ialah jawapan yang jelas, terang dan nyata. Walaupun pada Malaysia ia satu bentuk kesilapan pentadbiran , malangnya selepas surat itu ditulis tidak ada bantahan Johor tentang kegagalan Pemangku SUKJ untuk mendapatkan kepastian dan titah daripada Sultan Johor. Mengapakah Pemangku SUKJ memberikan jawapan itu, hanya beliau sahajalah yang tahu. Yang pasti hujah itu digunakan dengan sebaiknya oleh Singapura sehingga menyakinkan ICJ untuk berpihak kepada Singapura dalam tuntutan Pulau Batu Putih. Sebab itu ICJ menyatakan bahawa Johor sedia maklum bahawa pada 1953 , Pulau Batu Putih ialah milik British dan kemudiannya Singapura.

Kesilapan Malaysia dalam mempamerkan peta sebelum 1979 yang mengakui Batu Putih adalah milik Singapura. Peta 1962 hingga 1975.

Sepatutnya semasa Singapura berada dalam Malaysia kerajaan Malaysia sepatutnya telah mempamerkan bahawa Batu Putih adalah milik Johor.Ini adalah peluang yang paling baik untuk mengurangkan bantahan Singapura kerana ia sebahagian daripada Malaysia pada waktu itu. Adakah selama ini Malaysia memang mengakui Batu Putih memang milik Singapura? Dan ia dituntut kerana kawasan nelayan tradisi dihalang oleh pasukan keselamatan Singapura!! Adakah ia satu isu politik? Apapun yang berlaku kini Pulau Batu Putih adalah milik Singapura. Kenapa ? Ia gara-gara kesilapan kita yang bertahun telah mempamerkan kepada dunia bahawa dalam peta kita, kita akui bahawa Pulau Batu Putih ialah milik orang lain. Kenapa kita menyatakan begitu. Kenapa hanya selepas 1979 baru kita hendak perbetulkan kesilapan yang kita buat. Kenapa sehingga enam peta?. Inilah hakikat yang dibuat oleh ICJ yang kemudiannya memperlihatkan bahawa Malaysia memang sedia maklmum bahawa Pulau Batu Putih bukan milik Johor dan Malaysia. Inilah harga kecuaian kita. Sejarah tetap sejarah. Peta yang dipamerkan ialah sumber bagi sejarah. Ia sumber pertama yang tidak boleh diketepikan dalam mencari jawapan tentang persoalan sejarah. Maka peta yang kita sendiri membuatnya telah menikam kita. Kita gagal mempertahankan kenapa ada perkataan Singapura pada titik koordinasi Pulau batu Putih. Inilah persoalan dan pegangan  ICJ yang membuktikan bahawa Malaysia mengakui Pulau batu Putih itu memang milik Singapura.

Malaysia membiarkan Singapura menggunakan wilayah yang dikatakan haknya dalam menentukan hala tuju perkembangan dan keselamatan perairan, udara, dan pelayaran kapal.

Malaysia sepatutnya mengambil tanggungjawab penuh setiap perkara yang berlaku seperti pelanggaran kapal dan bukan menyerahkan kepada jirannya untuk menjalankan penyiasatan. Jika Malaysia perlukan bantuan ia sepatutnya mengutuskan surat bagi  mendapatkan bantuan dan membenarkan Singapura untuk membantu dan bukannya membiarkan Singapura bertindak sendirian. Malaysia juga sepatutnya membantah dengan keras kerana pulau tersebut untuk rumah api sahaja bukannya untuk strategi ketenteraan. Malaysia gagal bantah pembinaan radar tentera dan penghantaran strategik ketenteraan sekitar pulau tersebut. Hujah Malaysia bahawa Singapura dibenarkan mentadbir rumah api tetapi Singapura telah bertindak lebih daripada itu tanpa bantahan keras Malaysia.

Kegagalan Malaysia menggunakan gambar yang diambil untuk menunjukkan jarak Batu Putih dengan perairan Malaysia.

Apabila dibantah Singapura dengan menunjukkan bandingan gambar yang diambil secara biasa menunjukkan Malaysia cuba mengkaburi ICJ dengan gambar yang menggunakan kuasa 7 kali zoom kamera. Mungkin ia menjejaskan kredibiliti hujahan Malaysia yang cuba mendapatkan simpati ICJ dan Malaysia menyatakan ia mengambil gambar itu dari sumber internet, tetapi tidak Singapura.

Malaysia gagal menghujahkan yang Singapura ialah pentadbir rumah api dan bukannya tuan di Batu Putih.

Ini berlaku kerana Malaysia tidak bertindak sebagai tuan dan mengenakan syarat  kepada Singapura seperti Singapura mengenakan syarat dan bertindak sebagai tuan di Batu Putih. Tidak seperti Pulau Pisang , Johor mengeluarkan gran tanah milikan masyarakat di pulau itu. Malaysia juga gagal mentafsirkan erti kawan dalam politik dengan membiarkan Singapura bertindak sendirian dan tidak pernah menyekat dengan andaian Singapura faham itu hak Malaysia, tetapi ia berlaku sebaliknya.Sebab itu, di Pulau Pisang kini, Malaysia meminta Singapura melaporkan kehadirannya di Pulau tersebut dan menghalang pasukan keselamatan Singapura mengawal perairan Pulau Pisang. Oleh sebab itu dalam penghakiman yang dibuat oleh ICJ mereka tidak melihat Singapura sebagai pentadbir rumah api sahaja , tetapi ia melihat Singapura sebagai pemilik kawasan Pulau Batu Putih. Sebab itu dalam kita menjadaikan diri kita tuan, kita perlu menunjukkan kedaulatan kita bukan kita mengikut atau menjadi pak turut kepada mana-mana kuasa. Inilah yang berlaku kepada kita. Kekuatan yang ada pada Singapura bukan kerana mereka bijak daripada kita tetapi bijaknya British dan ambil mudah pemimpin kita dalam menangani isu kedaulatan negara. Inilah kesempatan yang diambil oleh Singapura.

Kesan Keputuasan ICJ

Berdasarkan keputusan yang telah dibuat  oleh ICJ ia telah membawa satu lembaran baru dalam hubungan dua hala Malaysia � Singapura. Dalam keadaan ini kita boleh menilai bahawa akan wujud implikasi yang menguntung atau merugikan kedua-dua pihak. Bagi Malaysia sesuatu yang dianggap untung ialah nelayan-nelayan kita di Johor tidak lagi tertakluk kepada  rondaan tentera laut Singapura yang sebelum ini berkawal 24 jam di perairan ketiga-tiga bentuk maritim itu. Walaupun masih tidak boleh mendekati Pulau Batu Putih namun nelayan dan semua rakyat Malaysia kini bebas ke Middle Rocks dan perairan sekitarnya. Dengan kata lain nelayan kita bebas mencari rezeki dan tidak lagi dihalang dan ditekan oleh pasukan keselamatan Singapura. Ini mencetuskan penambahan rezeki dan meningkatkan pendapatan nelayan Johor.

Walaupun begitu kita juga harus akui bahawa kita selama ini melakukan kecuaian sehingga menyebabkan pulau itu hilang secara rasminya. Mengapa ini berlaku? Ini adalah kerana sejak lebih 100 tahun telah mengabaikannya. Maka kini kita baru sedar dan mula hendak bertindak mempastikan pulau-pulau dinamakan dan dipantau. Kita mula hendak menandakan dan menunjukkan bahawa kita adalah tuan pada pulau-pulau yang kita abaikan. Inilah hikmah dan kesannya. Rupa-rupanya selama ini kita memang cuai dalam menjaga kedaulatan negara kita tetapi tidak Singapura.

Selain itu kita juga bebas menggunakan ruang udara, dasar laut, menjalankan pelbagai kajian serta meletakkan juga kapal peronda tentera laut sekurang-kurangnya dapat mengimbangi kehadiran pasukan peronda di situ. Selama ini kita gagal dalam melaksanakan tanggungjawab kita. Kenapa? Ini disebabkan kita gagal menjadi tuan. Kita gagal menegakkan kedaulatan kita di perairan Batu Putih.

Begitu jugalah, keputusan yang ibuat ICJ juga telah menghapuskan  kebimbangan mengenai wujudnya satu lagi rejim maritim yang boleh menjejaskan sempadan serta bidang kuasa maritim sedia ada di antara negara ini dengan Indonesia . Melalui keputusan ini jelas apabila Middle Rocks kekal milik kita. Ini secara tiak langsung mengurangkan tekanan Indonesia untuk memiliki pulau itu. Harus juga diingat bahawa jarak Middle Rock dengan Indonesia lebih hampir daripada Malaysia.

Singapura yang telah memasang peralatan komunikasi  radar di Pulau Batu Putih mungkin terpaksa memikirkannya semula kerana ia memberi kesan kepada Middle Rocks yang kini telah disahkan tuannya.

Tindakan republik itu menjalankan kawalan 24 jam di perairan ketiga-tiga bentuk maritim itu sejak tahun 1986 dengan hasrat untuk menjadikan wilayah di sekitar sebagai kawasan larangan kini terpaksa dihadkan kepada Pulau Batu Putih sahaja. , kita telah dapat mengehadkan keupayaan Singapura untuk bertindak secara bebas dalam kawasan itu termasuk menjalankan kerja-kerja menambak yang menjadi matlamat mereka.

Yang pasti Singapura kini tidak lagi bersendirian di Pulau Batu Putih. Republik itu kini mempunyai jiran yang amat rapat dan semestinya bagi menjaga kawasan kejiranan, Malaysia dan Singapura akan bertindak memakmurkan jiran dan bukannya menyakiti jiran.

Malaysia sepatutnya mulai mengambil langkah berhati-hati yang lebih ekstrem dalam apa juga perkara yang dilakukan bersama Singapura. Sebagai contoh, sebarang keputusan dalam Iskandar Malaysia mesti dilalui proses berhati-hati dan telus.

Kita sepatutnya berwaspada agar kita tidak memperlihatkan bahawa ia menjadi kesimpulan, sebagai contoh dalam 50 tahun justeru Malaysia dan Singapura mempunyai kedaulatan bersama dalam kawasan Iskandar Malaysia. Perkara itu mungkin nampak terlalu jauh, namun ia mungkin boleh berlaku jika perbincangan tertutup dan saluran pintu belakang dilakukan.

'Berdasarkan pengamatan dan kajian terhadap kedudukan South Ledge, Malaysia amat yakin akan memperoleh satu lagi bentuk maritim menjadikan aktiviti di perairan tersebut lebih luas. ICJ dalam keputusannya memutuskan bahawa kedudukan South Ledge hendaklah ditentukan menerusi rundingan antara Malaysia dan Singapura bagi menentukan di perairan negara mana ia terletak.

School/Class Pledges

I am somebody.
The me I see is the me I'll be.
I can be respectful, responsible and resourceful.
I can succeed.

---

I am in school to learn.
I will follow the directions of my teachers.
I will not say unkind things to others.
I will report problems to the teachers.
I will try my very best.
I am in school to learn.

---

I make mistakes so I can learn.
I learn so I can succeed.
I succeed so I can help others.

---

I pledge to show my respect
by listening to others,
using my hands for helping,
caring about others feelings,
and being responsible for what I say and do.

---

I am wonderful.
I am good at learning.
And I like to learn.

Creativity and Lateral Thinking

CAF: Consider All Factors

THE FACTORS INVOLVED

CAF is a crystallisation of the process of trying to consider all the factors in a situation. This thinking operation is essentially related to action, decision, planning, judgement, and coming to a conclusion.

People naturally assume that they have considered all the factors, but usually their consideration is limited to the obvious ones. Turning CAF into a deliberate operation switches attention from the importance of the factors to looking around for all the factors. Clearly it is difficult to consider all the factors, so in the teaching situation consideration can be limited to the ten most important factors (or any other number), or the lesson can be taught in terms of:

·         the factors affecting oneself

·         the factors affecting other people

·         the factors affecting society in general.

This gives the lesson structure.

The emphasis of the lesson is on the factors that have been left out in a decision, plan, etc. In doing a CAF, students try to ensure that all important factors are listed in looking at each other's thinking, students try to spot which factors have been neglected. The CAF may be applied to one's own thinking as well as to the thinking of others: "What factors have I left out here?"

CAF differs from PMI in that PMI is a reaction to an idea whereas CAF is an exploration of a situation before coming up with an idea. The two do sometimes overlap because some of the factors that have to be considered obviously have a plus or minus aspect. The intention with a CAF is to be as complete as possible and to consider all factors rather than looking at them in terms of favourable or unfavourable factors.

CAF = Consider All Factors:

When you have to choose or make a decision or just think about something, there are always many factors that you have to consider. If you leave out some of these factors, your choice may seem right at the time but will later turn out to be wrong. When you are looking at other people's thinking, you can try and see what factors they have left out.

Introduction to Strategic Planning

What is a Strategic Plan?

Entrepeneurs and business managers are often so preoccupied with immediate issues that they lose sight of their ultimate objectives. That's why a business review or preparation of a strategic plan is a virtual necessity. This may not be a recipe for success, but without it a business is much more likely to fail. A sound plan should:

       Serve as a framework for decisions or for securing support/approval.

       Provide a basis for more detailed planning.

       Explain the business to others in order to inform, motivate & involve.

       Assist benchmarking & performance monitoring.

       Stimulate change and become building block for next plan.

For inspiration (and a few smiles), have a look at some of the quotations and examples of bad advice included in other pages!
A strategic plan should not be confused with a business plan. The former is likely to be a (very) short document whereas a business plan is usually a much more substantial and detailed document. A strategic plan can provide the foundation and frame work for a business plan.
A strategic plan is not the same thing as an operational plan. The former should be visionary, conceptual and directional in contrast to an operational plan which is likely to be shorter term, tactical, focused, implementable and measurable. As an example, compare the process of planning a vacation (where, when, duration, budget, who goes, how travel are all strategic issues) with the final preparations (tasks, deadlines, funding, weather, packing, transport and so on are all operational matters).
A satisfactory strategic plan must be realistic and attainable so as to allow managers and entrepreneurs to think strategically and act operationally .

Konflik dan Organisasi

Definisi:

            Perkataan konflik berasal daripada perkataan Latin confligere yang bermaksud to strike together. Dalam hal ini ia lebih melibatkan aspek-aspek fizikal daripada aspek moral. Dalam memperkatakan konflik ia boleh didefinisikan seperti yang berikut:

1.      Konflik merupakan satu usaha campur tangan oleh satu entiti ke atas entiti lain dalam aspek pencapaian matlamat, aktiviti, dan tugasan dalam sudut pandangan entiti tersebut       ( Klein dan Ritti, 1984 ).

2.      Konflik merupakan satu keadaan ketidakseimbangan dalam pergerakan, sentimen, tujuan, kehendak entiti, dan cara-cara proses menyelesaikan masalah dan ketidakseimbangan tersebut ( Wright, 1990 ).

3.      Satu usaha yang aktif oleh seseorang untuk mendapatkan sesuatu yang menjadi matlamat dan jika disanggah atau dihalang oleh orang lain ia menyababkan permusuhan ( Owens, 1995 ) .

4.      Satu usaha yang memang dilakukan oleh satu pihak untuk menghalang pihak yang lain untuk mencapai kejayaan dan matlamat mereka dengan cara menghalang pihak tersebut daripada mendapatkan kemudahan ( Robbins, 1983 ).

5.      Proses pertentangan persetujuan antara dua atau lebih pihak dalam organisasi  yang terpaksa berkongsi bahan asas organisasi yang terhad di mana kedudukan mereka tidak sama ( Stoner, 1982 ).

6.      Ketidakmampuan dua pihak dalam mencapai kejayaan bersama  dan dilakukan dengan cara mengahalang antara satu sama lain ( Steers et.al, 1985 ).

7.      Konflik ialah sesuatu yang tidak dijangka akan berlaku dan akan hilang apabila wujudnya keadaan yang menyebelahi sesetengah pihak ( Morgan, 1997 )

            Dalam aspek ini ia melibatkan keadaan, sikap, tanggapan dan tingkah laku manusia.  Aspek situasi menekankan pada perbezaan pencapaian matlamat dan aktiviti yang dijalankan oleh setiap entiti. Selain itu, ia juga melibatkan perebutan sumber yang terhad dalam organisasi bagi menjalankan aktiviti eniiti tersebut. Sikap dan tanggapan pula lebih menjurus perbezaan pandangan dan pendapat setiap entiti dalam menjalankan tugas. Dalam hal ini sikap takut, bimbang, kecewa, dan lain-lain sikap negatif menguasai setiap entiti kerana ini melibatkan pencapaian dan kejayaan  matlamat kumpulan. Tingkah laku pula mencerminkan konflik itu sendiri ( Klein dan Ritti, 1984 ). Dalam memperkatakan konflik, kita didedahkan pada keadaan halangan atau usaha untuk menghalang pihak lain dalam melakukan sesuatu tugasan, mendapatkan bahan, mendekati orang yang berpengaruh, dan mencari pengaruh di kalangan rakan sejawat. Hal ini mencerminkan hati dan jiwa serta nilai dan budaya yang menjadi pegangan sesetengah individu. Jika kita berpegang pada unsur yang positif, konflik tidak akan berlaku. Walaupun ia berlaku, ia akan menjuruskan konflik untuk membaiki keadaan organisasi dan bukannya menghancurkan. Perkara yang penting ialah konflik perlu dilihat sebagai sebahagian daripada proses semula jadi perlakuan manusia yang berebu untuk memperoleh kejayaan. Jika ini dijadikan pegangan konflik yang wujud boleh membantu manusia untuk berubah.

Sebab-Sebab Wujudnya Konflik

Konflik boleh wujud dalam keadaan berikut:

1.      Pemilihan matlamat kejayaan setiap kumpulan yang mempunyai perbezaan pandangan dan tujuan (Owens, 1995; Steers et.al., 1985; Klein dan Ritti, 1984;  Stonners, 1982 ).

·         Konflik boleh wujud apabila terdapat perbezaan matlamat dan tujuan kumpulan atau entiti dalam organisasi. Perbezaan  ini bukan sahaja menjejaskan perhubungan antara kumpulan dan mengganggu organisasi dalam pencapaian matlamat keseluruhan, tetapi ia boleh memberi kesan kerapuhan kesepaduan organisasi. Keadaan ini jelas akan mewujudkan perebutan bahan asas pencapaian matlamat. Bahan asas pencapaian matlamat ini penting dalam kumpulan dan organisasi mencapai kejayaan. Biasanya bahan asas ini amat terhad dan kumpulan yang dapat menguasainya akan berjaya dalam urusan mencapai matlamat yang ditetapkan. Persaingan ini boleh menjadi sihat jika, pengurus organisasi dapat melihat dan membahagikan bahan asas yang terhad ini kepada semua pihak. Keadaan perebutan dan persaingan ini tidak terbatas kepada bahan tersebut, tetapi ia berkemungkinan berlarutan hingga merangkumi aspek sikap dan tanggapan setiap kumpulan. Hal ini akhirnya membawa pada kehilangan kepercayaan dan kerjasama dalam organisasi.

2.      Kehilangan kepercayaan dan kerjasama ( Blake dan Mouton, 1984; Owens, 1995 ).

·         Kepercayaan sesama ahli dalam organisasi amat penting. Hal ini kerana kepercayaan akan membina kerjasama yang erat. Peningkatan kepercayaan dan eratnya kerjasama akan membentuk satu perkumpulan dalam organisasi yang akan mencapai matlamat bersama. Kelonggaran aspek ini menjadikan setiap kumpulan akan bersaing dalam mendapat sesuatu daripada organisasi. Biasanya perkara yang diidamkan itu amat terhad. Walaupun persaingan dalam organisasi boleh memberikan kesan yang positif, tetapi persaingan yang condong kepada pencapaian matlamat kumpuulan sendiri dan bukannya keseluruhan organisasi akan menjadikan organisasi itu lemah.

3.      Perbezaan dari segi nilai dan budaya (Blake dan Mouton, 1984 ; Stonners, 1982 ; Owens, 1995 ).

·         Nilai dan budaya setiap individu dan kumpulan berbeza antara satu dengan yang lain. Perbezaan nilai dan budaya wujud disebabkan oleh perbezaan latar belakang, sama ada pendidikan, sejarah pembudayaan, pengalaman, sokongan pihak atasan, pandangan dan idea, peringkat umur. matlamat dan tujuan serta adanya pengikut. Pebezaan-perbezaan ini jika tidak diuruskan dengan sempurna mencetuskan konflik antara kumpulan. Budaya dan nilai yang dipegang adalah relatif. Ia mungkin benar pada satu kumpulan ,tetapi tidak sesuai dengan kumpulan lain. Dalam hal ini penyatuan dan peyesuaian nilai dan budaya seiap kumpulan atau individu penting dalam mengekang organisasi menerima konflik.

4.      Kewujudan ketegangan sosial ( Wright, 1990) dan Struktur sosial ( Klein dan Ritti, 1984 ).

·         Dalam aspek ini ketegangan sosial bermaksud keadaan yang timbul   daripada ketidakseimbangan dalam struktur tindakan masyarakat.  Dalam struktur entiti ini ia melibatkan pengekalan dan penerimaan ideologi. Ideologi yang berbeza antara entiti atau kumpulan dalam organisasi boleh mencetuskan ketegangan. Ia boleh dilihat daripada latar belakang ahli-ahli dalam kumpulan, sama ada ia berpendidikan agama atau sekular. Ia juga dapat dikaji daripada tindakan ahli dalam kumpulan dalam menyokong atau menentang pihak atasan. Kewujudan ideologi ini memberi peluang kepada kewujudan ketegangan dalam sistem sosial organisasi. Ketegangan ini jika tidak diurus ia mendatangkan kesan yang lebih buruk lagi. Dalam aspek ketegangan sosial ini kita juga tidak boleh lupa dengan unsur keadilan sosial. Keadilan sosial di sini bermaksud keadilan dalam mendapatkan unsur-unsur kemajuan diri, sama ada dalam bentuk kewangan, penghargaan, sokongan, bahan asas, dan lain-lain keperluan manusia. Ia perlu diberi kepada setiap golongan, kumpulan, ataupun bahagian dalam organisasi. Kecuaian dalam pemberian dan kesaksamaan dalam keadilan sosial ini sering mencetuskan polimik. Keadaan ini jika diabaikan akan mencetuskan konflik.

5.      Faktor kumpulan (Klein dan Ritti, 1984 ).

·         Ia bergantung pada betapa seseorang atau kumpulan itu mencari dan memperbanyak pengikutnya. Dalam aspek ini kumpulan yang dibentuk atau terbentuk sendiri mempunyai pandangan yang berbeza terhadap isu dan tanggapan. Selalunya isu yang dicetuskan dibicarakan dengan individu yang berada dalam kumpulan tersebut. Pengesahan dan kebolehpercayaannya hanya di sekitar persekitaran yang kecil. Biasanya perkara yang dibincangkan akan diterima oleh ahli-ahli dalam kumpulan. Hal ini seterusnya akan tersebar dan menjadi pegangan oleh kumpulan itu. Pegangan yang berbeza antara kumpulan akan mencetuskan ketidakpuasan hati kumpulan yang lain. Mungkin juga ia menjadi penyebab kepada keegoan kumpulan. Aspek ini jika berterusan memberi kesan kepada hubungan dan seterusnya menganggu keadilan sosial dan mencetuskan ketegangan.

6.      Kelemahan koordinasi kerja ( Feldman dan Arnold, 1983; Steers et.al. 1985; Stonners, 1982  ).

·         Aspek ini menekankan perkara-perkara berikut:

Þ    Kepergantungan tugas

Þ    Ketidakjelasan tugasan

Þ    Perbezaan dari segi orientasi kerja

·         Kepergantungan tugas: Ia melibatkan tugas berasaskan peraturan (sequential) dan pelaksanaan tugas (reciprocal). Dalam tugasan sequential  satu pihak menanti pihak yang lain untuk melakukan tugas. Jika pihak tersebut tidak menjalankannya , ia menjejaskan pihak lain dalam meneruskan tugas yang diarahkan. Dalam tugas reciprocal, setiap pihak saling membantu antara satu sama lain. Jika konsep saling membantu ini tidak dipatuhi, ia menjejaskan hubungan antara dua pihak.

·         Keadaan konflik boleh wujud apabila pihak-pihak berkenaan mempunyai komitmen dan mutu kerja yang tidak sama. Ia lebih menjejaskan lagi apabila berlaku keadaan berikut:

*        Banyaknya  aktiviti kerja satu pihak sehingga ia boleh menjejaskan mutu kerja dan tugasan pihak lain.

*        Semakin besar ruang aktiviti kerja satu pihak hingga menjejaskan pekerjaan pihak lain.

*        Struktur kerja yang tidak jelas dan teratur.

·         Ketidakjelasan tugas:  Ia berlaku apabila wujud perubahan organisasi yang mendadak dan  cepat. Ia juga boleh wujud apabila struktur organisasi yang tidak sempurna, dan kepimpinan yang lemah. Dalam hal ini ia akan menyebabkan berlaku pertindihan tugas dan tanggungjawab. Ia juga melibatkan pemeberian kuasa dan ketidaksempurnaan  tugasan dan pegawai yang menjalankan tugas.

·         Perbezaan dari segi orientasi kerja

·         Perbezaan ini boleh dilihat dari sudut yang berikut:

à        Perbezaan pencapaian dan penghasilan dari aspek masa dan fungsi

à        Perbezan yang besar dari segi spesifiknya matlamat pencapaian

à        Bezaanya orientasi hubungan interpersonal antara bahagian

7.      Sistem kawalan organisasi ( Steers et al., 1985; Feldman dan Arnold, 1983 )

·         Penekanan dalam aspek boleh dikaji melalui aspek berikut:

·         Kepergantungan sumber.

·         Sistem persaingan mendapatkan ganjaran.

·         Kesan-kesan tidak berfungsinya sistem kawalan.

·         Penggunaan sistem persaingan sebagai alat motivasi.

8.      Halangan Komunikasi ( Steers et. al. 1985 ).

Keadaan ini boleh wujud apabila kekerapan komunikasi terbatas, jarak atau struktur organisasi yang menjarakkan lagi perhubungan antara pengurus dan orang bawahan, tidak sehaluan dan kegagalan penyampaian maklumat, dan keadaan geografi tugas yang berbeza. Berlakunya keadaan ini menyebabkan wujudnya pandangan dan perbezaan dari segi matlamat, cita-cita, dan cara penyelesaian masalah. Situasi ini mencetuskan permasalahan dalam memperbaiki hubungan manusia dalam organisasi. Kebekuan hubungan ini menyebabkan keterbatasan dan menimbulkan syak . Jika keadaan ini tidak diuruskan ia mencetuskan konflik.

9.      Sifat dan kemahiran kaki tangan penting ( Steers et. al. 1985 ).

Aspek ini menjelaskan bahawa sifat  kaki tangan atau pengurus yang berorientasikan kuasa dan meneguhkan kuasa sering berhadapan dengan konflik. Hal ini kerana manusia mempunyai pandangan dan tanggapan yang berbeza antara satu sama lain. Ini mencetuskan rasa syak terhadap tindakan dan tekanan yang dikenakan. Keadaan ini mungkin benar dan mungkin juga tidak benar. Perkara terpenting ialah bagaimana manusia berkebolehan dalam kmunikasi dengan manusia lain. Kemahiran ini jika tidak diuruskan dengan baik menyebabkan berlakunya  salah faham dan pergeseran antara manusia.

Jenis-Jenis Konflik:

Dalam melihat kewujudan konflik Wright ( 1990 ) telah menjeniskan konflik kepada jenis-jenis berikut:

1.      Konflik fizikal ( Wright, 1990 ) atau Konflik tawar menawar  ( Ullrich dan Wieland, 1980 )

·         Konflik jenis ini ialah konflik yang melibatkan dua atau lebih entiti yang cuba untuk menguasai tempat atau pemerolehan sumber yang sama dalam jangka masa yang sama.

2.      Konflik politik

·         Konflik jenis ini ialah usaha sekumpulan manusia yang cuba mengenakan pengaruhnya dan polisi mereka ke atas kumpulan manusia yang lain.

3.      Konflik ideologi

·         Konflik ini merupakan konflik yang melibatkan sistem kepercayaan dan pertentangan nilai antara kumpulan.

4.      Konflik perundangan ( Wright 1990 ) atau birokrasi ( Ullrich dan Wieland, 1980 )

·         Konflik jenis ini ialah konflik yang berkaitan dengan kontroversi ke atas tuntutan atau permintaan yang melibatkan pengenalan dan penggunaan prosedur.

5.      Stoners ( 1982 ) menyenaraikan lima jenis konflik.

·         Konflik dalam diri individu

·         Konflik antara individu dan kumpulan

·         Konflik antara individu

·         Konflik antara kumpulan dalam organisasi yang sama.

·         Konflik antara organisasi.

6.      Morgan ( 1997 ) menyatakan konflik boleh berlaku dalam keadaan berikut:

·         Konflik dalam diri individu

·         Konflik antara individu

·         Konflik antara kumpulan dalam organisasi yang sama.

Pengetahuan jenis-jenis konflik ini boleh membantu pengurus dalam meyelesaikan masalah atau merangsang konflik dalam organisasi. Selain itu, ia juga membantu pengurus mengenalpasti punca masalah yang berkemungkinan mempunyai kaitan dengan persekitaran organisasi.

Pandangan Mengenai Konflik

Terdapat pelbagai pandangan mengenai kewujudan konflik dalam organisasi. Antara pandangan-pandangan tersebut dapat disenaraikan seperti yang berikut:

1                    Pandangan Tradisi ( Robbins, 1983;  Feldman dan Arnold, 1983 ).

·                     Dipandang sebagai unsur yang negatif yang boleh menjejaskan organisasi. Ia dianggap sebagai sesuatu yang membawa kehancuran dan membangkitkan ketegangan dan perlu dihindarkan dari merebak dalam organisasi. Pandangan ini juga menyarankan pengurus perlu bertanggungjawab dalam meleraikan konflik ini.

2                    Pandangan Tingkah laku ( Robbins, 1983 ).

·                     Pandangan ini melihat konflik sebagai satu fenomena biasa. Ia menerima konflik sebagai sesuatu yang boleh wujud dalam organisasi kerana kadangkala konflik boleh berfaedah kepada organisasi.

3                    Pandangan Interaksionis ( Robbins, 1983 ).

·                     Pandangan ini menekankan kepentingan konflik dalam organisasi. Konflik perlu didorong. Tanpa konflik ia menyebabkan kumpulan dalam organisasi condong menjadi statik dalam hubungan, kestabilan, kesejahteraan dan tidak bertindak balas untuk berubah. Dengan dorongan ke arah kewujudan konflik ia menimbulkan minat kumpulan untuk menjadi lebih kritikal, kreatif dan ingin majukan diri.

4                    Pandangan Kontemporari ( Owens, 1995; Feldman dan Arnold, 1983 ).

·                     Melihat konflik sebagai sesuatu yang tidak boleh dielakkan, perlu ada pada organisasi dan selalunya berdasarkan peraturan. Ia boleh menggalakkan pertumbuhan idea dan merangsang daya persaingan sihat. Hal ini kerana manusia sentiasa berhubung antara satu sama lain bagi mencapai kejayaan dan matlamat.

5                    Pandangan Kontigensi ( Owens, 1995 ).

·                     Melihat sumber konflik sebagai sesuatu yang terpendam dan akan hilang dalam persekitaran organisasi. Ini disebabkan terlalu banyak sumber yang boleh mengarahkan kepada wujudnya konflik. Ia memerlukan aspek asas berikut bagi mendiagnosis konflik iaitu:

*        memahami aspek dalaman yang dinamik yang boleh wujud dalam proses konflik.

*        menganalisis pengaruh luaran yang boleh menstrukturkan konflik.

6                    Konflik sebagai satu proses  ( Owens, 1995 ).

·                     Konflik dilihat sebagai satu pristiwa yang berturutan dan jika ada sesuatu yang menjadi penghalang proses tersebut akan berlaku seperti asal.

7                    Pandangan Struktur  ( Owens, 1995 ).

·                     Melihat keadaan sebagai pengaruh tingkah laku. Keadaan ini merujuk pada cara strukur organisasi berinteraksi dengan manusia, sama ada ia mengikut peraturan, norma organisasi, kedudukan, bentuk strukur yang memudahkan hubungan dengan masalah manusia, atau disebaliknya.

8                    Konflik sebagai satu sistem terbuka   ( Owens, 1995 ).

·                     Ia merupakan satu hubungan yang aktif antara persekitaran dalaman organisasi dan bergerak dalam lingkungannya yang mendapat imbasan daripada perubahan persekitaran luaran.

Walaupun setiap pandangan mempunyai kekuatan dan kelemahan, perkara yang penting ialah bagaimana konflik diuruskan. Selain itu, punca-punca yang menyebabkan konflik perlu diketahui dan dinilai. Jenis-jenis konflik juga perlu dikategorikan bagi menampilkan konflik ke arah konflik yang positif.  Mendiagnosis konflik amat penting  sebelum konflik itu dirangsang atau diselesaikan. Dalam hal ini mendiagnosis, mengurus dan mencari resolusi terhadap konflik perlu dititikberatkan bagi melihat sama ada konflik itu menjurus ke arah konflik yang berfungsi atau konflik yang tidak berfungsi.

Kesan-Kesan Kewujudan Konflik

Daripada pandangan yang diberi, konflik dalam organisasi boleh menghasilkan natijah terhadap perjalanan pengurusan organisasi. Natijah yang dihasilkan oleh konflik dapat diamati daripada sudut implikasi yang berikut:

1.      Konflik yang tidak berfungsi ( Kesan negatif )

·         Konflik ini mewujudkan sikap permusuhan yang ketara yang melibatkan tingkahlaku manusia yang negatif. Perlakuan manusia yang negatif dapat dipaparkan melalui perubahan psikologikal dan kejiwaan. Antara aspek-aspek psikologikal yang memberi kesan kepada individu adalah sikap pengasingan diri, perbezaan pendapat, tidak wujud rasa belas, tamak, sakit hati, dendam dan lain-lain penyakit hati ( Qwens, 1995;  Ullrich dan Wieland, 1980 ). Ia juga merupakan penunjuk kepada unsur ketidakcekapan organisasi, kerapuhan unsur kerjasama, kewujudan pertentangan dan tidak memperlihatkan koordinasi kerja dalam organisasi ( Steers et.al, 1985 )

2.      Konflik yang berfungsi ( Kesan positif )

·         Steers et.al ( 1985 ) menyenaraikan kesan positif konflik seperti yang berikut:

¨      Perbezaan pandangan dan pendapat boleh menghasilkan pencapaian keputusan yang terbaik dalam mengatasi masalah. Ini boleh dihasilkan melalui perlbagai pandangan dan pendapat serta perbincangan dan penyoalan kepada setiap kumpulan dalam organisasi.

¨      Konflik dalam lingkungan kumpulan boleh mewujudkan sikap bergantung pada kumpulan dengan lebih erat dan menguatkan kumpulan tersebut. Mereka akan lebih bertanggungjawab dan setia kepada kumpulan mereka.

¨      Konflik juga boleh mewujudkan suasana kehidupan yang menarik dalam organisasi. Ini dapat dilihat daripada pengujian pendapat, idea, dan menilai kebolehan setiap ahli atau kumpulan dalam organisasi.

¨      Konflik juga boleh mengenegahkan permasalahan yang penting dalam organisasi. Keadaan ini membolehkan organisasi membuat perubahan dan memimpin untuk mengorganisasikan orgnaisasi dengan lebih baik serta dapat menjadi panduan dalam penghuraian konflik pada masa akan datang.

¨      Konflik boleh mewujudkan sikap yang tekun dalam mencapai kejayaan oleh individu dan kumpulan. Keadaan ini boleh berlaku apabila masing-masing ingin mencapai kejayaan walaupun mereka terpaksa bersaing dan berebut untuk mendapat pengiktirafan.

 Walaupun wujudnya kesan-kesan  tersebut, perkara yang terpenting dalam pengurusan konflik ialah ketentuan kita untuk menentukan fungsi konflik apakah yang kita perlukan. Jika kita melihat konflik sebagai fungsi yang negatif, maka hasilnya negatif, tetapi jika kita melihat dan menghendaki sebaliknya, ia akan menjadi fungsi yang positif. Aspek yang penting dalam melihat kesan konflik ini kepada organisasi ialah sejauh manakah konflik ini dapat diuruskan seperti yang dikehendaki oleh pengurusan bagi kecemerlangan organisasi.

Kaedah dan Cara Penyelesaian Konflik:

Penyelesaian masalah konflik akan memberi kesan kepada organisasi. Ia boleh menentukan organisasi mencapaikan kejayaan bersama di samping memperkukuhkan integrasi ahli organisasi. Selain itu, peningkatan produktiviti bukan sahaja meningkat, tetapi ia menjamin mutu pengeluaran yang tinggi. Dalam aspek ini terdapat beberapa cara konflik boleh diselesaikan.

1.      Kaedah Tradisi  ( Black dan Mouton, 1985; Feldman dan Arnold, 1983 )yang merangkumi aspek berikut:

·         Kerjasama berdasarkan peraturan.

·         Perundingan antara kumpulan.

·         Pertukaran kepimpinan

·         Pertukaran giliran tempat bertugas kaki tangan

·         Penyelesaian dalam struktur organisasi

·         Pewujudan individu yang bertindak sebagai penghubung.

·         Laporan perhubungan yang mudah bentuk

·         Orang tengah

2.      Model Penyelesaian-Konflik ( Black dan Mouton, 1985 ).

·         Enam langkah yang harus dipatuhi dalam model ini.

a)      Membangunkan model yang  optima.

·         Setiap pihak mesti mengambil bahagian dalam mewujudkan model yang terbaik bagi merapatkan perhubungan berdasarkan keperluan dan masalah mereka. Aspek penting yang boleh diketengahkan dalam langkah ini ialah:

Þ    Kepercayaan dan rasa hormat.

Þ    Komunikasi.

Þ    Pelan dan rancangan.

Þ    Peraturan kerja.

Þ    Latihan.

b)      Menyatukan perhubungan yang optima.

·         Mewujudkan model penyatuan dalam hubungan interaksi dan digerakkan berdasarkan kerjasama berkumpulan.

c)      Menjelaskan perhubungan yang sebenar.

·         Hubungan yang sebenar dijelaskan dan dicirikan oleh kumpulan secara berasingan. Ia juga menganalisis faktor-faktor sejarah yang membentuk dan mempengaruhi hubungan.

d)     Menyatukan perhubungan sebenar.

·         Perspektif setiap kumpulan disatukan dalam satu gambaran yang boleh menjelaskan keadaan sebenar secara jelas dan objektif.

e)      Membuat rancangan dan pelan untuk berubah.

·         Perubahan akan dibuat secara spesifik. Langkah-langkah perubahan diterima bersama dan dijelas secara terperinci. Hasil daripada rancangan ini hendaklah dijalankan pemantauan oleh semua pihak sama ada yang terlibat secara langsung atau tidak langsung dalam pembinaan model ini.

f)       Menilai semula pendangan,  mengubah pelan dan rancangan.

·         Jangka masa pemantauan dirancang supaya pemesyuaratan semula dapat diadakan dalam jangka masa tiga hingga enam bulan. Ia dibuat bagi kumpulan mengulas, mengkritik, menilai semuala perhubungan mereka dan menjangkakan langkah baru.

Ciri-ciri penting dalam menggunakan kaedah ini.

a)      Perlu adanya orang yang berkecuali bagi menilai, menjadi pengantara dan mentadbirkan model yang dibuat. Orang itu boleh diambil dari luar organisasi atau dalam organisasi, tetapi mereka mesti tidak mempunyai kepentingan dengan kumpulan yang berkonflik.

b)      Perlu ada objektif, aktiviti dan peraturan yang tidak tetap. Ia hendaklah  ditentukan oleh kehendak dan masalah yang dihadapi.

c)      Setiap pihak mempunyai komitmen untuk mengambil bahagian dalam aktiviti dan peraturan yang diterima bersama.

d)     Perlu jujur dalam memberikan permasalahan dan mengemukakan sebab-sebab dan cadangan bagi memberi peluang pembentukan enam langkah dalam model ini. Selain itu, setiap peringkat pihak atasa organisasi juga perlu ada komitmen dalam penyelesaian masalah dan tidak berpihak ( Blake dan Mouton, 1984 ).

Pada pandangan Wright ( 1990 ) konflik boleh diselesaikan melalui cara definitive acceptance. Dalam cara ini penerimaan yang telah ditetapkan harus diterima oleh semua pihak.  Kegagalan pihak yang bertelagah dalam sesuatu isu untuk menerima aspek resolusi penyelesaian konflik akan menjadikan konflik itu berterusan. Dalam hal ini, ia merupakan sesuatu yang relatif kepada banyak pihak. Penggunaan penerimaan dengan cara demokrasi tidak akan mendatangkan apa-apa faedah kerana ia perlukan komitmen oleh semua pihak untuk menerima dengan tidak mempertikaikan resolusi yang dibuat. Cara lain yang difikirkan oleh Wright ( 1990 ) dalam menangani masalah konflik sosial pula  adalah dengan cara berikut:

a)      Perundingan dan perjanjian dalam penyelesaian atau pengubahsuaian penyelesaian berdasarkan kehendak semua pihak.

b)      Membuat penetapan dan keputusan berdasarkan kehendak kumpulan. Ia didasarkan pada aspek undang-undang atau prinsip-prinsip moral.

c)      Perintah atau pemgambilan keputusan yang direstui oleh satu kumpulan.

d)     Timbulnya konflik baru yang menyebabkan konflik lama dilupakan disebabkan sudah terlalu lama tidak mencapai jalan peyelesaian.

3.    Aspek seterusnya dalam penyelesaian konflik ialah pembentukan nilai manusia dalam organisasi. Mengapakah nilai amat diperlukan dalam organisasi? Nilai dalam sesebuah organisasi boleh mempengaruhi perhubungan dalam organisasi (Lamberton & Minor, 1995; Steinmetz, 1985 ). Maka dalam mengatasi masalah dan konflik, nilai-nilai manusia yang negatif perlu diperbaiki. Ia tidak boleh dibiarkan kerana ia boleh mempengaruhi orang lain. Tindakan pengurus yang menyokong dan menyebelahi pekerja yang tidak mempunyai keseimbangan nilai akan menjadikan organisasi celaru. Hal ini kerana, ahli dalam organisasi terkeliru dengan nilai yang perlu dipegang dan diamalkan. Selain itu, organisasi perlu menggariskan nilai-nilai yang menjadi panduan dan pegangan. Dalam aspek ini, pegangan nilai yang sepatutnya dijadikan sandaran dalam pembentukan hubungan antara manusia ialah nilai yang berteraskan wahyu. Nilai ini ialah nilai yang menggerakkan manusia untuk bersikap positif dengan menggunakan pemikiran serta menghubungkannya dengan amalan dalam wahyu. Hal ini kerana nilai-nilai wahyu ialah nilai-nilai sejagat yang membentuk manusia menjadi insan yang beriman dan berguna. Masalahnya ialah sejauhmanakah manusia dapat menerima nilai ini? Hal ini kerana ada manusia yang dipengaruhi dengan unsur-unsur persekitaran seperti aspek-aspek persekitaran  berikut:

Rajah 1: Faktor-Faktor yang mempengaruhi Nilai Manusia

Latar belakang ekonomi

Tahap harga diri

Sikap dan Prejudis

Nilai keluarga

Sejarah Diri

Pendidikan

                                                                                                                                Agama

 

                                                            Nilai

Individu

Agama

Muzik

Media    

Latar Budaya

Status Sosial

Cara Hidup

Latar Belakang Kerja

              Melalui aspek-aspek ini manusia bertindak mengikut perkara yang difikirkan diterima oleh pengurus. Tindakan pengurus yang tidak peka kepada kehendak dan keadilan penilaian akan mencetuskan masalah dalam pembentukan persekitaran dan perhubungan antara ahli dalam organisasi. Yang pastinya dalam mencetuskan persekitaran kerja yang positif dan menghalangi konflik pembentukan nilai hendaklah diberi keutamaan dan perlu mempunyai kesamaan ataupun hampir sama dengan ahli-ahli dalam organisasi.

4.    Konflik diselesaikan dengan cara penggunaan kuasa dan proses politik ( Steers et. al, 1985).

·           Pengggunaan kuasa dalam menyelesaikan konflik difikirkan sesuai apabila kita menganggap organisasi sebagai satu proses politik. Dalam proses ini manusia bersosial antara satu sama lain dan dihubungkan dengan peranan kuasa. Apabila kuasa dipusatkan ia boleh menyelesaikan konflik kerana wujudnya perbincangan dan aktiviti membuat keputusan bersama. Perbincangan dan keputusan yang dicapai akan menentukan kuasa yang dimilki oleh semua pihak. Ketentuan pemilikan kuasa memberikan keimbangan dalam pencarian dan pemerolehan sumber bagi kejayaan semua pihak.  Dalam membahagikan keadilan kuasa aspek-aspek sumber kuasa dalam organisasi perlu diseimbangkan atau diberi penilaian agar tiada pihak yang melebihi kuasa daripada pihak yang lain. Sumber-sumber kuasa yang perlu diberi perhatian ialah:

·           Kuasa memberi anugerah.

·           Kuasa menghukum.

·           Kuasa pengarahan.

·           Kuasa kemahiran.

·           Kuasa merujuk.

·           Kuasa mendapatkan sumber

·           Kuasa mewujudkan pergantungan

·           Kebolehan dalam menyelesaikan ketidaktentuan.

·           Bekebolehan menjadi pengganti.

·           Kuasa mengawal proses membuat keputusan.

·           Kuasa membangunkan konsesi

·           Mempunyai kemahiran politik

·           Kuasa membentuk pasukan kerja dan kerajasama.

·           Kuasa mengawal maklumat.

5.    Orientasi Menang-Kalah ( Owens, 1995; Blake dan Mouton, 1984  )

·         Ia menjurus pada satu elemen asas iaitu sama ada menang atau kalah. Ia tidak ada unsur kompromi dan perbincangan. Dalam aspek ini mereka yang berkonflik percaya ia boleh diselesaikan melalui salah satu daripada tiga cara berikut:

*        pertentangan dan penggunaan kuasa,

*        campur tangan orang tiga yang memiliki kuasa yang lebih tinggi daripada mereka,

*        nasib.

·         Walaupun begitu pendekatan ini menghasilkan kesan berikut:

*        Kesan antara pihak yang berkonflik: Ia meningkatkan lagi perseteruan, memperdalam unsur pertentangan, harapan mencari jalan penyelesaian akan pudar, dan terpadam.

*        Kesan kepada kumpulan yang terlibat: Wujudnya kepelbagaian idea dalam penyelesaian masalah serta mencabar kepimpinan. Hal ini menggugat kesetiaan dan merapuhkan kerjasama dalam kumpulan.

Kesimpulan

Walaupun terdapat pelbagai pandangan mengenai kewujudan konflik, ia sebenarnya merupakan satu proses semula jadi perlakuan dan tingkah laku manusia. Kita harus akui bahawa manusia dilahirkan dalam pelbagai latar belakang budaya, pendidikan, persekitaran, pegangan, agama, dan kehidupan. Aspek-aspek ini mempengaruhi tindak tanduk mereka dalam meneruskan kehidupan. Ia seterusnya dibawa masuk ke dalam alam pekerjaan. Alam pekerjaan yang diceburi oleh mereka terdiri daripada pelbagai tahap pemikiran manusia. Jika tahap pemikiran dan pegangan manusia berteraskan iman ia tidak membawa sebarang masalah. Hal ini kerana manusia yang beriman tidak memerlukan konflik untuk membantu mempertingkatkan prestasi organisasi. Orang beriman mempunyai pegangan yang kuat dalam memajukan diri dan masyarakat. Oleh itu, cara mengatasi konflik yang paling mujarab adalah dengan pertingkatkan iman individu dalam organisasi.

Bibliografi:

Blake R.R dan Mouton J.S., 9( 1984 ) Solving Costly Organizational Conflict, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Feldman D.C dan Arnold H.J, ( 1983 ),  Managing Indiviudals and Group Behavior in Organization, McGraw-Hill Book Company, New York, etc.

Klein S.M dan Ritti. R.R, (1984 ) Understanding Organizational Behavior, Kent Publishing Company, Boston, Massachusetts.

Lamberton L.H dan Minor L., ( 1995 ), Human Relations: Strategies for Succes, Irwin Mirror Press, Chicago, Bogata, dll.

Mitchell T. R, ( 1978 ), People in Organizations: Understanding Their Behavior, McGraw Hill Book Company, New York, dll.

Morgan G, ( 1997 ), Images of Organization, Second Edition, SAGE Publications, Thousand Oak, London, New Delhi.

Owens R.G, ( 1995 ),  Organizational Behavior in Education,  Fifth Edition, Allyn and Bacon, Boston, dll.

Robbins S.P, ( 1983 ),  Essentials of Organizational Behavior,  Prentice-Hall. Inc. Eaglewood Cliffs, New Jersey.

Scanlan B dan Keys B, ( 1983 ), Management and Organizational Behavior, John Wileys and Sons, New York, dll.

Sisk, H.L, ( 1977 ),  Management and Organization, South-Western Publshing Co., Cincinnati, dll.

Steers R.M, et al., ( 1985 )  Managing Effective Organizations: An Introduction, Kent Publishing Company, Boston, Massachusetts.

Steinmetz L.L, ( 1985 ), Managing the Marginal and Unsatisfactory Performer, 2nd Edition, Addison-Wesley Publication Company, Inc. Reading, Massachusetts, dll.

Stephenson T, ( 1985),  Management: A Political Aktivity, Macmillan Press, Houdmills, Basingstoke,etc.

Stoner J.A.F, ( 1982 ),  Management, Second Edition, Prentice-Hall, Inc., Eaglewood Cliffs, New Jersey.

Ullrich R. A dan Wieland G.F, ( 1980 ), Organization Theory and Design, Richard D Irvin, Inc, Homewood, Illinois.

Wright. Q, ( 1990 ),  The Nature of Conflict, Conflict: Reading in Management and Resolution, Edited: Burton. J and Dukes F,  Macmillan, London.