Konflik dan Organisasi

Definisi:

            Perkataan konflik berasal daripada perkataan Latin confligere yang bermaksud to strike together. Dalam hal ini ia lebih melibatkan aspek-aspek fizikal daripada aspek moral. Dalam memperkatakan konflik ia boleh didefinisikan seperti yang berikut:

1.      Konflik merupakan satu usaha campur tangan oleh satu entiti ke atas entiti lain dalam aspek pencapaian matlamat, aktiviti, dan tugasan dalam sudut pandangan entiti tersebut       ( Klein dan Ritti, 1984 ).

2.      Konflik merupakan satu keadaan ketidakseimbangan dalam pergerakan, sentimen, tujuan, kehendak entiti, dan cara-cara proses menyelesaikan masalah dan ketidakseimbangan tersebut ( Wright, 1990 ).

3.      Satu usaha yang aktif oleh seseorang untuk mendapatkan sesuatu yang menjadi matlamat dan jika disanggah atau dihalang oleh orang lain ia menyababkan permusuhan ( Owens, 1995 ) .

4.      Satu usaha yang memang dilakukan oleh satu pihak untuk menghalang pihak yang lain untuk mencapai kejayaan dan matlamat mereka dengan cara menghalang pihak tersebut daripada mendapatkan kemudahan ( Robbins, 1983 ).

5.      Proses pertentangan persetujuan antara dua atau lebih pihak dalam organisasi  yang terpaksa berkongsi bahan asas organisasi yang terhad di mana kedudukan mereka tidak sama ( Stoner, 1982 ).

6.      Ketidakmampuan dua pihak dalam mencapai kejayaan bersama  dan dilakukan dengan cara mengahalang antara satu sama lain ( Steers et.al, 1985 ).

7.      Konflik ialah sesuatu yang tidak dijangka akan berlaku dan akan hilang apabila wujudnya keadaan yang menyebelahi sesetengah pihak ( Morgan, 1997 )

            Dalam aspek ini ia melibatkan keadaan, sikap, tanggapan dan tingkah laku manusia.  Aspek situasi menekankan pada perbezaan pencapaian matlamat dan aktiviti yang dijalankan oleh setiap entiti. Selain itu, ia juga melibatkan perebutan sumber yang terhad dalam organisasi bagi menjalankan aktiviti eniiti tersebut. Sikap dan tanggapan pula lebih menjurus perbezaan pandangan dan pendapat setiap entiti dalam menjalankan tugas. Dalam hal ini sikap takut, bimbang, kecewa, dan lain-lain sikap negatif menguasai setiap entiti kerana ini melibatkan pencapaian dan kejayaan  matlamat kumpulan. Tingkah laku pula mencerminkan konflik itu sendiri ( Klein dan Ritti, 1984 ). Dalam memperkatakan konflik, kita didedahkan pada keadaan halangan atau usaha untuk menghalang pihak lain dalam melakukan sesuatu tugasan, mendapatkan bahan, mendekati orang yang berpengaruh, dan mencari pengaruh di kalangan rakan sejawat. Hal ini mencerminkan hati dan jiwa serta nilai dan budaya yang menjadi pegangan sesetengah individu. Jika kita berpegang pada unsur yang positif, konflik tidak akan berlaku. Walaupun ia berlaku, ia akan menjuruskan konflik untuk membaiki keadaan organisasi dan bukannya menghancurkan. Perkara yang penting ialah konflik perlu dilihat sebagai sebahagian daripada proses semula jadi perlakuan manusia yang berebu untuk memperoleh kejayaan. Jika ini dijadikan pegangan konflik yang wujud boleh membantu manusia untuk berubah.

Sebab-Sebab Wujudnya Konflik

Konflik boleh wujud dalam keadaan berikut:

1.      Pemilihan matlamat kejayaan setiap kumpulan yang mempunyai perbezaan pandangan dan tujuan (Owens, 1995; Steers et.al., 1985; Klein dan Ritti, 1984;  Stonners, 1982 ).

·         Konflik boleh wujud apabila terdapat perbezaan matlamat dan tujuan kumpulan atau entiti dalam organisasi. Perbezaan  ini bukan sahaja menjejaskan perhubungan antara kumpulan dan mengganggu organisasi dalam pencapaian matlamat keseluruhan, tetapi ia boleh memberi kesan kerapuhan kesepaduan organisasi. Keadaan ini jelas akan mewujudkan perebutan bahan asas pencapaian matlamat. Bahan asas pencapaian matlamat ini penting dalam kumpulan dan organisasi mencapai kejayaan. Biasanya bahan asas ini amat terhad dan kumpulan yang dapat menguasainya akan berjaya dalam urusan mencapai matlamat yang ditetapkan. Persaingan ini boleh menjadi sihat jika, pengurus organisasi dapat melihat dan membahagikan bahan asas yang terhad ini kepada semua pihak. Keadaan perebutan dan persaingan ini tidak terbatas kepada bahan tersebut, tetapi ia berkemungkinan berlarutan hingga merangkumi aspek sikap dan tanggapan setiap kumpulan. Hal ini akhirnya membawa pada kehilangan kepercayaan dan kerjasama dalam organisasi.

2.      Kehilangan kepercayaan dan kerjasama ( Blake dan Mouton, 1984; Owens, 1995 ).

·         Kepercayaan sesama ahli dalam organisasi amat penting. Hal ini kerana kepercayaan akan membina kerjasama yang erat. Peningkatan kepercayaan dan eratnya kerjasama akan membentuk satu perkumpulan dalam organisasi yang akan mencapai matlamat bersama. Kelonggaran aspek ini menjadikan setiap kumpulan akan bersaing dalam mendapat sesuatu daripada organisasi. Biasanya perkara yang diidamkan itu amat terhad. Walaupun persaingan dalam organisasi boleh memberikan kesan yang positif, tetapi persaingan yang condong kepada pencapaian matlamat kumpuulan sendiri dan bukannya keseluruhan organisasi akan menjadikan organisasi itu lemah.

3.      Perbezaan dari segi nilai dan budaya (Blake dan Mouton, 1984 ; Stonners, 1982 ; Owens, 1995 ).

·         Nilai dan budaya setiap individu dan kumpulan berbeza antara satu dengan yang lain. Perbezaan nilai dan budaya wujud disebabkan oleh perbezaan latar belakang, sama ada pendidikan, sejarah pembudayaan, pengalaman, sokongan pihak atasan, pandangan dan idea, peringkat umur. matlamat dan tujuan serta adanya pengikut. Pebezaan-perbezaan ini jika tidak diuruskan dengan sempurna mencetuskan konflik antara kumpulan. Budaya dan nilai yang dipegang adalah relatif. Ia mungkin benar pada satu kumpulan ,tetapi tidak sesuai dengan kumpulan lain. Dalam hal ini penyatuan dan peyesuaian nilai dan budaya seiap kumpulan atau individu penting dalam mengekang organisasi menerima konflik.

4.      Kewujudan ketegangan sosial ( Wright, 1990) dan Struktur sosial ( Klein dan Ritti, 1984 ).

·         Dalam aspek ini ketegangan sosial bermaksud keadaan yang timbul   daripada ketidakseimbangan dalam struktur tindakan masyarakat.  Dalam struktur entiti ini ia melibatkan pengekalan dan penerimaan ideologi. Ideologi yang berbeza antara entiti atau kumpulan dalam organisasi boleh mencetuskan ketegangan. Ia boleh dilihat daripada latar belakang ahli-ahli dalam kumpulan, sama ada ia berpendidikan agama atau sekular. Ia juga dapat dikaji daripada tindakan ahli dalam kumpulan dalam menyokong atau menentang pihak atasan. Kewujudan ideologi ini memberi peluang kepada kewujudan ketegangan dalam sistem sosial organisasi. Ketegangan ini jika tidak diurus ia mendatangkan kesan yang lebih buruk lagi. Dalam aspek ketegangan sosial ini kita juga tidak boleh lupa dengan unsur keadilan sosial. Keadilan sosial di sini bermaksud keadilan dalam mendapatkan unsur-unsur kemajuan diri, sama ada dalam bentuk kewangan, penghargaan, sokongan, bahan asas, dan lain-lain keperluan manusia. Ia perlu diberi kepada setiap golongan, kumpulan, ataupun bahagian dalam organisasi. Kecuaian dalam pemberian dan kesaksamaan dalam keadilan sosial ini sering mencetuskan polimik. Keadaan ini jika diabaikan akan mencetuskan konflik.

5.      Faktor kumpulan (Klein dan Ritti, 1984 ).

·         Ia bergantung pada betapa seseorang atau kumpulan itu mencari dan memperbanyak pengikutnya. Dalam aspek ini kumpulan yang dibentuk atau terbentuk sendiri mempunyai pandangan yang berbeza terhadap isu dan tanggapan. Selalunya isu yang dicetuskan dibicarakan dengan individu yang berada dalam kumpulan tersebut. Pengesahan dan kebolehpercayaannya hanya di sekitar persekitaran yang kecil. Biasanya perkara yang dibincangkan akan diterima oleh ahli-ahli dalam kumpulan. Hal ini seterusnya akan tersebar dan menjadi pegangan oleh kumpulan itu. Pegangan yang berbeza antara kumpulan akan mencetuskan ketidakpuasan hati kumpulan yang lain. Mungkin juga ia menjadi penyebab kepada keegoan kumpulan. Aspek ini jika berterusan memberi kesan kepada hubungan dan seterusnya menganggu keadilan sosial dan mencetuskan ketegangan.

6.      Kelemahan koordinasi kerja ( Feldman dan Arnold, 1983; Steers et.al. 1985; Stonners, 1982  ).

·         Aspek ini menekankan perkara-perkara berikut:

Þ    Kepergantungan tugas

Þ    Ketidakjelasan tugasan

Þ    Perbezaan dari segi orientasi kerja

·         Kepergantungan tugas: Ia melibatkan tugas berasaskan peraturan (sequential) dan pelaksanaan tugas (reciprocal). Dalam tugasan sequential  satu pihak menanti pihak yang lain untuk melakukan tugas. Jika pihak tersebut tidak menjalankannya , ia menjejaskan pihak lain dalam meneruskan tugas yang diarahkan. Dalam tugas reciprocal, setiap pihak saling membantu antara satu sama lain. Jika konsep saling membantu ini tidak dipatuhi, ia menjejaskan hubungan antara dua pihak.

·         Keadaan konflik boleh wujud apabila pihak-pihak berkenaan mempunyai komitmen dan mutu kerja yang tidak sama. Ia lebih menjejaskan lagi apabila berlaku keadaan berikut:

*        Banyaknya  aktiviti kerja satu pihak sehingga ia boleh menjejaskan mutu kerja dan tugasan pihak lain.

*        Semakin besar ruang aktiviti kerja satu pihak hingga menjejaskan pekerjaan pihak lain.

*        Struktur kerja yang tidak jelas dan teratur.

·         Ketidakjelasan tugas:  Ia berlaku apabila wujud perubahan organisasi yang mendadak dan  cepat. Ia juga boleh wujud apabila struktur organisasi yang tidak sempurna, dan kepimpinan yang lemah. Dalam hal ini ia akan menyebabkan berlaku pertindihan tugas dan tanggungjawab. Ia juga melibatkan pemeberian kuasa dan ketidaksempurnaan  tugasan dan pegawai yang menjalankan tugas.

·         Perbezaan dari segi orientasi kerja

·         Perbezaan ini boleh dilihat dari sudut yang berikut:

à        Perbezaan pencapaian dan penghasilan dari aspek masa dan fungsi

à        Perbezan yang besar dari segi spesifiknya matlamat pencapaian

à        Bezaanya orientasi hubungan interpersonal antara bahagian

7.      Sistem kawalan organisasi ( Steers et al., 1985; Feldman dan Arnold, 1983 )

·         Penekanan dalam aspek boleh dikaji melalui aspek berikut:

·         Kepergantungan sumber.

·         Sistem persaingan mendapatkan ganjaran.

·         Kesan-kesan tidak berfungsinya sistem kawalan.

·         Penggunaan sistem persaingan sebagai alat motivasi.

8.      Halangan Komunikasi ( Steers et. al. 1985 ).

Keadaan ini boleh wujud apabila kekerapan komunikasi terbatas, jarak atau struktur organisasi yang menjarakkan lagi perhubungan antara pengurus dan orang bawahan, tidak sehaluan dan kegagalan penyampaian maklumat, dan keadaan geografi tugas yang berbeza. Berlakunya keadaan ini menyebabkan wujudnya pandangan dan perbezaan dari segi matlamat, cita-cita, dan cara penyelesaian masalah. Situasi ini mencetuskan permasalahan dalam memperbaiki hubungan manusia dalam organisasi. Kebekuan hubungan ini menyebabkan keterbatasan dan menimbulkan syak . Jika keadaan ini tidak diuruskan ia mencetuskan konflik.

9.      Sifat dan kemahiran kaki tangan penting ( Steers et. al. 1985 ).

Aspek ini menjelaskan bahawa sifat  kaki tangan atau pengurus yang berorientasikan kuasa dan meneguhkan kuasa sering berhadapan dengan konflik. Hal ini kerana manusia mempunyai pandangan dan tanggapan yang berbeza antara satu sama lain. Ini mencetuskan rasa syak terhadap tindakan dan tekanan yang dikenakan. Keadaan ini mungkin benar dan mungkin juga tidak benar. Perkara terpenting ialah bagaimana manusia berkebolehan dalam kmunikasi dengan manusia lain. Kemahiran ini jika tidak diuruskan dengan baik menyebabkan berlakunya  salah faham dan pergeseran antara manusia.

Jenis-Jenis Konflik:

Dalam melihat kewujudan konflik Wright ( 1990 ) telah menjeniskan konflik kepada jenis-jenis berikut:

1.      Konflik fizikal ( Wright, 1990 ) atau Konflik tawar menawar  ( Ullrich dan Wieland, 1980 )

·         Konflik jenis ini ialah konflik yang melibatkan dua atau lebih entiti yang cuba untuk menguasai tempat atau pemerolehan sumber yang sama dalam jangka masa yang sama.

2.      Konflik politik

·         Konflik jenis ini ialah usaha sekumpulan manusia yang cuba mengenakan pengaruhnya dan polisi mereka ke atas kumpulan manusia yang lain.

3.      Konflik ideologi

·         Konflik ini merupakan konflik yang melibatkan sistem kepercayaan dan pertentangan nilai antara kumpulan.

4.      Konflik perundangan ( Wright 1990 ) atau birokrasi ( Ullrich dan Wieland, 1980 )

·         Konflik jenis ini ialah konflik yang berkaitan dengan kontroversi ke atas tuntutan atau permintaan yang melibatkan pengenalan dan penggunaan prosedur.

5.      Stoners ( 1982 ) menyenaraikan lima jenis konflik.

·         Konflik dalam diri individu

·         Konflik antara individu dan kumpulan

·         Konflik antara individu

·         Konflik antara kumpulan dalam organisasi yang sama.

·         Konflik antara organisasi.

6.      Morgan ( 1997 ) menyatakan konflik boleh berlaku dalam keadaan berikut:

·         Konflik dalam diri individu

·         Konflik antara individu

·         Konflik antara kumpulan dalam organisasi yang sama.

Pengetahuan jenis-jenis konflik ini boleh membantu pengurus dalam meyelesaikan masalah atau merangsang konflik dalam organisasi. Selain itu, ia juga membantu pengurus mengenalpasti punca masalah yang berkemungkinan mempunyai kaitan dengan persekitaran organisasi.

Pandangan Mengenai Konflik

Terdapat pelbagai pandangan mengenai kewujudan konflik dalam organisasi. Antara pandangan-pandangan tersebut dapat disenaraikan seperti yang berikut:

1                    Pandangan Tradisi ( Robbins, 1983;  Feldman dan Arnold, 1983 ).

·                     Dipandang sebagai unsur yang negatif yang boleh menjejaskan organisasi. Ia dianggap sebagai sesuatu yang membawa kehancuran dan membangkitkan ketegangan dan perlu dihindarkan dari merebak dalam organisasi. Pandangan ini juga menyarankan pengurus perlu bertanggungjawab dalam meleraikan konflik ini.

2                    Pandangan Tingkah laku ( Robbins, 1983 ).

·                     Pandangan ini melihat konflik sebagai satu fenomena biasa. Ia menerima konflik sebagai sesuatu yang boleh wujud dalam organisasi kerana kadangkala konflik boleh berfaedah kepada organisasi.

3                    Pandangan Interaksionis ( Robbins, 1983 ).

·                     Pandangan ini menekankan kepentingan konflik dalam organisasi. Konflik perlu didorong. Tanpa konflik ia menyebabkan kumpulan dalam organisasi condong menjadi statik dalam hubungan, kestabilan, kesejahteraan dan tidak bertindak balas untuk berubah. Dengan dorongan ke arah kewujudan konflik ia menimbulkan minat kumpulan untuk menjadi lebih kritikal, kreatif dan ingin majukan diri.

4                    Pandangan Kontemporari ( Owens, 1995; Feldman dan Arnold, 1983 ).

·                     Melihat konflik sebagai sesuatu yang tidak boleh dielakkan, perlu ada pada organisasi dan selalunya berdasarkan peraturan. Ia boleh menggalakkan pertumbuhan idea dan merangsang daya persaingan sihat. Hal ini kerana manusia sentiasa berhubung antara satu sama lain bagi mencapai kejayaan dan matlamat.

5                    Pandangan Kontigensi ( Owens, 1995 ).

·                     Melihat sumber konflik sebagai sesuatu yang terpendam dan akan hilang dalam persekitaran organisasi. Ini disebabkan terlalu banyak sumber yang boleh mengarahkan kepada wujudnya konflik. Ia memerlukan aspek asas berikut bagi mendiagnosis konflik iaitu:

*        memahami aspek dalaman yang dinamik yang boleh wujud dalam proses konflik.

*        menganalisis pengaruh luaran yang boleh menstrukturkan konflik.

6                    Konflik sebagai satu proses  ( Owens, 1995 ).

·                     Konflik dilihat sebagai satu pristiwa yang berturutan dan jika ada sesuatu yang menjadi penghalang proses tersebut akan berlaku seperti asal.

7                    Pandangan Struktur  ( Owens, 1995 ).

·                     Melihat keadaan sebagai pengaruh tingkah laku. Keadaan ini merujuk pada cara strukur organisasi berinteraksi dengan manusia, sama ada ia mengikut peraturan, norma organisasi, kedudukan, bentuk strukur yang memudahkan hubungan dengan masalah manusia, atau disebaliknya.

8                    Konflik sebagai satu sistem terbuka   ( Owens, 1995 ).

·                     Ia merupakan satu hubungan yang aktif antara persekitaran dalaman organisasi dan bergerak dalam lingkungannya yang mendapat imbasan daripada perubahan persekitaran luaran.

Walaupun setiap pandangan mempunyai kekuatan dan kelemahan, perkara yang penting ialah bagaimana konflik diuruskan. Selain itu, punca-punca yang menyebabkan konflik perlu diketahui dan dinilai. Jenis-jenis konflik juga perlu dikategorikan bagi menampilkan konflik ke arah konflik yang positif.  Mendiagnosis konflik amat penting  sebelum konflik itu dirangsang atau diselesaikan. Dalam hal ini mendiagnosis, mengurus dan mencari resolusi terhadap konflik perlu dititikberatkan bagi melihat sama ada konflik itu menjurus ke arah konflik yang berfungsi atau konflik yang tidak berfungsi.

Kesan-Kesan Kewujudan Konflik

Daripada pandangan yang diberi, konflik dalam organisasi boleh menghasilkan natijah terhadap perjalanan pengurusan organisasi. Natijah yang dihasilkan oleh konflik dapat diamati daripada sudut implikasi yang berikut:

1.      Konflik yang tidak berfungsi ( Kesan negatif )

·         Konflik ini mewujudkan sikap permusuhan yang ketara yang melibatkan tingkahlaku manusia yang negatif. Perlakuan manusia yang negatif dapat dipaparkan melalui perubahan psikologikal dan kejiwaan. Antara aspek-aspek psikologikal yang memberi kesan kepada individu adalah sikap pengasingan diri, perbezaan pendapat, tidak wujud rasa belas, tamak, sakit hati, dendam dan lain-lain penyakit hati ( Qwens, 1995;  Ullrich dan Wieland, 1980 ). Ia juga merupakan penunjuk kepada unsur ketidakcekapan organisasi, kerapuhan unsur kerjasama, kewujudan pertentangan dan tidak memperlihatkan koordinasi kerja dalam organisasi ( Steers et.al, 1985 )

2.      Konflik yang berfungsi ( Kesan positif )

·         Steers et.al ( 1985 ) menyenaraikan kesan positif konflik seperti yang berikut:

¨      Perbezaan pandangan dan pendapat boleh menghasilkan pencapaian keputusan yang terbaik dalam mengatasi masalah. Ini boleh dihasilkan melalui perlbagai pandangan dan pendapat serta perbincangan dan penyoalan kepada setiap kumpulan dalam organisasi.

¨      Konflik dalam lingkungan kumpulan boleh mewujudkan sikap bergantung pada kumpulan dengan lebih erat dan menguatkan kumpulan tersebut. Mereka akan lebih bertanggungjawab dan setia kepada kumpulan mereka.

¨      Konflik juga boleh mewujudkan suasana kehidupan yang menarik dalam organisasi. Ini dapat dilihat daripada pengujian pendapat, idea, dan menilai kebolehan setiap ahli atau kumpulan dalam organisasi.

¨      Konflik juga boleh mengenegahkan permasalahan yang penting dalam organisasi. Keadaan ini membolehkan organisasi membuat perubahan dan memimpin untuk mengorganisasikan orgnaisasi dengan lebih baik serta dapat menjadi panduan dalam penghuraian konflik pada masa akan datang.

¨      Konflik boleh mewujudkan sikap yang tekun dalam mencapai kejayaan oleh individu dan kumpulan. Keadaan ini boleh berlaku apabila masing-masing ingin mencapai kejayaan walaupun mereka terpaksa bersaing dan berebut untuk mendapat pengiktirafan.

 Walaupun wujudnya kesan-kesan  tersebut, perkara yang terpenting dalam pengurusan konflik ialah ketentuan kita untuk menentukan fungsi konflik apakah yang kita perlukan. Jika kita melihat konflik sebagai fungsi yang negatif, maka hasilnya negatif, tetapi jika kita melihat dan menghendaki sebaliknya, ia akan menjadi fungsi yang positif. Aspek yang penting dalam melihat kesan konflik ini kepada organisasi ialah sejauh manakah konflik ini dapat diuruskan seperti yang dikehendaki oleh pengurusan bagi kecemerlangan organisasi.

Kaedah dan Cara Penyelesaian Konflik:

Penyelesaian masalah konflik akan memberi kesan kepada organisasi. Ia boleh menentukan organisasi mencapaikan kejayaan bersama di samping memperkukuhkan integrasi ahli organisasi. Selain itu, peningkatan produktiviti bukan sahaja meningkat, tetapi ia menjamin mutu pengeluaran yang tinggi. Dalam aspek ini terdapat beberapa cara konflik boleh diselesaikan.

1.      Kaedah Tradisi  ( Black dan Mouton, 1985; Feldman dan Arnold, 1983 )yang merangkumi aspek berikut:

·         Kerjasama berdasarkan peraturan.

·         Perundingan antara kumpulan.

·         Pertukaran kepimpinan

·         Pertukaran giliran tempat bertugas kaki tangan

·         Penyelesaian dalam struktur organisasi

·         Pewujudan individu yang bertindak sebagai penghubung.

·         Laporan perhubungan yang mudah bentuk

·         Orang tengah

2.      Model Penyelesaian-Konflik ( Black dan Mouton, 1985 ).

·         Enam langkah yang harus dipatuhi dalam model ini.

a)      Membangunkan model yang  optima.

·         Setiap pihak mesti mengambil bahagian dalam mewujudkan model yang terbaik bagi merapatkan perhubungan berdasarkan keperluan dan masalah mereka. Aspek penting yang boleh diketengahkan dalam langkah ini ialah:

Þ    Kepercayaan dan rasa hormat.

Þ    Komunikasi.

Þ    Pelan dan rancangan.

Þ    Peraturan kerja.

Þ    Latihan.

b)      Menyatukan perhubungan yang optima.

·         Mewujudkan model penyatuan dalam hubungan interaksi dan digerakkan berdasarkan kerjasama berkumpulan.

c)      Menjelaskan perhubungan yang sebenar.

·         Hubungan yang sebenar dijelaskan dan dicirikan oleh kumpulan secara berasingan. Ia juga menganalisis faktor-faktor sejarah yang membentuk dan mempengaruhi hubungan.

d)     Menyatukan perhubungan sebenar.

·         Perspektif setiap kumpulan disatukan dalam satu gambaran yang boleh menjelaskan keadaan sebenar secara jelas dan objektif.

e)      Membuat rancangan dan pelan untuk berubah.

·         Perubahan akan dibuat secara spesifik. Langkah-langkah perubahan diterima bersama dan dijelas secara terperinci. Hasil daripada rancangan ini hendaklah dijalankan pemantauan oleh semua pihak sama ada yang terlibat secara langsung atau tidak langsung dalam pembinaan model ini.

f)       Menilai semula pendangan,  mengubah pelan dan rancangan.

·         Jangka masa pemantauan dirancang supaya pemesyuaratan semula dapat diadakan dalam jangka masa tiga hingga enam bulan. Ia dibuat bagi kumpulan mengulas, mengkritik, menilai semuala perhubungan mereka dan menjangkakan langkah baru.

Ciri-ciri penting dalam menggunakan kaedah ini.

a)      Perlu adanya orang yang berkecuali bagi menilai, menjadi pengantara dan mentadbirkan model yang dibuat. Orang itu boleh diambil dari luar organisasi atau dalam organisasi, tetapi mereka mesti tidak mempunyai kepentingan dengan kumpulan yang berkonflik.

b)      Perlu ada objektif, aktiviti dan peraturan yang tidak tetap. Ia hendaklah  ditentukan oleh kehendak dan masalah yang dihadapi.

c)      Setiap pihak mempunyai komitmen untuk mengambil bahagian dalam aktiviti dan peraturan yang diterima bersama.

d)     Perlu jujur dalam memberikan permasalahan dan mengemukakan sebab-sebab dan cadangan bagi memberi peluang pembentukan enam langkah dalam model ini. Selain itu, setiap peringkat pihak atasa organisasi juga perlu ada komitmen dalam penyelesaian masalah dan tidak berpihak ( Blake dan Mouton, 1984 ).

Pada pandangan Wright ( 1990 ) konflik boleh diselesaikan melalui cara definitive acceptance. Dalam cara ini penerimaan yang telah ditetapkan harus diterima oleh semua pihak.  Kegagalan pihak yang bertelagah dalam sesuatu isu untuk menerima aspek resolusi penyelesaian konflik akan menjadikan konflik itu berterusan. Dalam hal ini, ia merupakan sesuatu yang relatif kepada banyak pihak. Penggunaan penerimaan dengan cara demokrasi tidak akan mendatangkan apa-apa faedah kerana ia perlukan komitmen oleh semua pihak untuk menerima dengan tidak mempertikaikan resolusi yang dibuat. Cara lain yang difikirkan oleh Wright ( 1990 ) dalam menangani masalah konflik sosial pula  adalah dengan cara berikut:

a)      Perundingan dan perjanjian dalam penyelesaian atau pengubahsuaian penyelesaian berdasarkan kehendak semua pihak.

b)      Membuat penetapan dan keputusan berdasarkan kehendak kumpulan. Ia didasarkan pada aspek undang-undang atau prinsip-prinsip moral.

c)      Perintah atau pemgambilan keputusan yang direstui oleh satu kumpulan.

d)     Timbulnya konflik baru yang menyebabkan konflik lama dilupakan disebabkan sudah terlalu lama tidak mencapai jalan peyelesaian.

3.    Aspek seterusnya dalam penyelesaian konflik ialah pembentukan nilai manusia dalam organisasi. Mengapakah nilai amat diperlukan dalam organisasi? Nilai dalam sesebuah organisasi boleh mempengaruhi perhubungan dalam organisasi (Lamberton & Minor, 1995; Steinmetz, 1985 ). Maka dalam mengatasi masalah dan konflik, nilai-nilai manusia yang negatif perlu diperbaiki. Ia tidak boleh dibiarkan kerana ia boleh mempengaruhi orang lain. Tindakan pengurus yang menyokong dan menyebelahi pekerja yang tidak mempunyai keseimbangan nilai akan menjadikan organisasi celaru. Hal ini kerana, ahli dalam organisasi terkeliru dengan nilai yang perlu dipegang dan diamalkan. Selain itu, organisasi perlu menggariskan nilai-nilai yang menjadi panduan dan pegangan. Dalam aspek ini, pegangan nilai yang sepatutnya dijadikan sandaran dalam pembentukan hubungan antara manusia ialah nilai yang berteraskan wahyu. Nilai ini ialah nilai yang menggerakkan manusia untuk bersikap positif dengan menggunakan pemikiran serta menghubungkannya dengan amalan dalam wahyu. Hal ini kerana nilai-nilai wahyu ialah nilai-nilai sejagat yang membentuk manusia menjadi insan yang beriman dan berguna. Masalahnya ialah sejauhmanakah manusia dapat menerima nilai ini? Hal ini kerana ada manusia yang dipengaruhi dengan unsur-unsur persekitaran seperti aspek-aspek persekitaran  berikut:

Rajah 1: Faktor-Faktor yang mempengaruhi Nilai Manusia

Latar belakang ekonomi

Tahap harga diri

Sikap dan Prejudis

Nilai keluarga

Sejarah Diri

Pendidikan

                                                                                                                                Agama

 

                                                            Nilai

Individu

Agama

Muzik

Media    

Latar Budaya

Status Sosial

Cara Hidup

Latar Belakang Kerja

              Melalui aspek-aspek ini manusia bertindak mengikut perkara yang difikirkan diterima oleh pengurus. Tindakan pengurus yang tidak peka kepada kehendak dan keadilan penilaian akan mencetuskan masalah dalam pembentukan persekitaran dan perhubungan antara ahli dalam organisasi. Yang pastinya dalam mencetuskan persekitaran kerja yang positif dan menghalangi konflik pembentukan nilai hendaklah diberi keutamaan dan perlu mempunyai kesamaan ataupun hampir sama dengan ahli-ahli dalam organisasi.

4.    Konflik diselesaikan dengan cara penggunaan kuasa dan proses politik ( Steers et. al, 1985).

·           Pengggunaan kuasa dalam menyelesaikan konflik difikirkan sesuai apabila kita menganggap organisasi sebagai satu proses politik. Dalam proses ini manusia bersosial antara satu sama lain dan dihubungkan dengan peranan kuasa. Apabila kuasa dipusatkan ia boleh menyelesaikan konflik kerana wujudnya perbincangan dan aktiviti membuat keputusan bersama. Perbincangan dan keputusan yang dicapai akan menentukan kuasa yang dimilki oleh semua pihak. Ketentuan pemilikan kuasa memberikan keimbangan dalam pencarian dan pemerolehan sumber bagi kejayaan semua pihak.  Dalam membahagikan keadilan kuasa aspek-aspek sumber kuasa dalam organisasi perlu diseimbangkan atau diberi penilaian agar tiada pihak yang melebihi kuasa daripada pihak yang lain. Sumber-sumber kuasa yang perlu diberi perhatian ialah:

·           Kuasa memberi anugerah.

·           Kuasa menghukum.

·           Kuasa pengarahan.

·           Kuasa kemahiran.

·           Kuasa merujuk.

·           Kuasa mendapatkan sumber

·           Kuasa mewujudkan pergantungan

·           Kebolehan dalam menyelesaikan ketidaktentuan.

·           Bekebolehan menjadi pengganti.

·           Kuasa mengawal proses membuat keputusan.

·           Kuasa membangunkan konsesi

·           Mempunyai kemahiran politik

·           Kuasa membentuk pasukan kerja dan kerajasama.

·           Kuasa mengawal maklumat.

5.    Orientasi Menang-Kalah ( Owens, 1995; Blake dan Mouton, 1984  )

·         Ia menjurus pada satu elemen asas iaitu sama ada menang atau kalah. Ia tidak ada unsur kompromi dan perbincangan. Dalam aspek ini mereka yang berkonflik percaya ia boleh diselesaikan melalui salah satu daripada tiga cara berikut:

*        pertentangan dan penggunaan kuasa,

*        campur tangan orang tiga yang memiliki kuasa yang lebih tinggi daripada mereka,

*        nasib.

·         Walaupun begitu pendekatan ini menghasilkan kesan berikut:

*        Kesan antara pihak yang berkonflik: Ia meningkatkan lagi perseteruan, memperdalam unsur pertentangan, harapan mencari jalan penyelesaian akan pudar, dan terpadam.

*        Kesan kepada kumpulan yang terlibat: Wujudnya kepelbagaian idea dalam penyelesaian masalah serta mencabar kepimpinan. Hal ini menggugat kesetiaan dan merapuhkan kerjasama dalam kumpulan.

Kesimpulan

Walaupun terdapat pelbagai pandangan mengenai kewujudan konflik, ia sebenarnya merupakan satu proses semula jadi perlakuan dan tingkah laku manusia. Kita harus akui bahawa manusia dilahirkan dalam pelbagai latar belakang budaya, pendidikan, persekitaran, pegangan, agama, dan kehidupan. Aspek-aspek ini mempengaruhi tindak tanduk mereka dalam meneruskan kehidupan. Ia seterusnya dibawa masuk ke dalam alam pekerjaan. Alam pekerjaan yang diceburi oleh mereka terdiri daripada pelbagai tahap pemikiran manusia. Jika tahap pemikiran dan pegangan manusia berteraskan iman ia tidak membawa sebarang masalah. Hal ini kerana manusia yang beriman tidak memerlukan konflik untuk membantu mempertingkatkan prestasi organisasi. Orang beriman mempunyai pegangan yang kuat dalam memajukan diri dan masyarakat. Oleh itu, cara mengatasi konflik yang paling mujarab adalah dengan pertingkatkan iman individu dalam organisasi.

Bibliografi:

Blake R.R dan Mouton J.S., 9( 1984 ) Solving Costly Organizational Conflict, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Feldman D.C dan Arnold H.J, ( 1983 ),  Managing Indiviudals and Group Behavior in Organization, McGraw-Hill Book Company, New York, etc.

Klein S.M dan Ritti. R.R, (1984 ) Understanding Organizational Behavior, Kent Publishing Company, Boston, Massachusetts.

Lamberton L.H dan Minor L., ( 1995 ), Human Relations: Strategies for Succes, Irwin Mirror Press, Chicago, Bogata, dll.

Mitchell T. R, ( 1978 ), People in Organizations: Understanding Their Behavior, McGraw Hill Book Company, New York, dll.

Morgan G, ( 1997 ), Images of Organization, Second Edition, SAGE Publications, Thousand Oak, London, New Delhi.

Owens R.G, ( 1995 ),  Organizational Behavior in Education,  Fifth Edition, Allyn and Bacon, Boston, dll.

Robbins S.P, ( 1983 ),  Essentials of Organizational Behavior,  Prentice-Hall. Inc. Eaglewood Cliffs, New Jersey.

Scanlan B dan Keys B, ( 1983 ), Management and Organizational Behavior, John Wileys and Sons, New York, dll.

Sisk, H.L, ( 1977 ),  Management and Organization, South-Western Publshing Co., Cincinnati, dll.

Steers R.M, et al., ( 1985 )  Managing Effective Organizations: An Introduction, Kent Publishing Company, Boston, Massachusetts.

Steinmetz L.L, ( 1985 ), Managing the Marginal and Unsatisfactory Performer, 2nd Edition, Addison-Wesley Publication Company, Inc. Reading, Massachusetts, dll.

Stephenson T, ( 1985),  Management: A Political Aktivity, Macmillan Press, Houdmills, Basingstoke,etc.

Stoner J.A.F, ( 1982 ),  Management, Second Edition, Prentice-Hall, Inc., Eaglewood Cliffs, New Jersey.

Ullrich R. A dan Wieland G.F, ( 1980 ), Organization Theory and Design, Richard D Irvin, Inc, Homewood, Illinois.

Wright. Q, ( 1990 ),  The Nature of Conflict, Conflict: Reading in Management and Resolution, Edited: Burton. J and Dukes F,  Macmillan, London.